不去创业去打工,就一定会面对这些问题吧

编辑导语:如果选择不去创业,而是走了打工这条路,那么可能会遇到相同的这些问题吧,比如工作的本质是什么?该用什么态度面对工作?从创业到打工,◊核心差别在哪?等。本篇文章中,作者重读了《黑客与画家》,借此来和大家谈一谈公司的组织形态,如果你感兴趣的话,不妨一起来看看吧。

写在前面:新增一个读书笔记系列,让这个号更新的频繁一些。我的读书感想总在深夜蹦出来,发在社交网站,所以这个系列就叫「写在凌晨1点」。

一、很多≤时候,问题会一直存在

《黑客与੕画家》这本书是硅谷创业之父Paul Graham的文集,就是博客的汇总。虽说每个章节之间都没关联,但时不时会抓到一些有趣的句子,或者思绪跟着他§的某一个点就钻进去了,想很多。

这篇文章就是读完「如何创造财富」这一ÿ章的读书笔记,感觉还算有完整的意思,于是分享出来。

Paul Graham在这章里主要讲创业者,但我的思路和感受一直在打工者身上。除了自己在过去10年一直是打工者之外,更多的原因是在当前的大环境下,给大公司打工是没什么争议的选择。

但打工时,又伴随着很多难解的困扰。读这本书的时候,牵引我做了很多思考,把这些困扰拆出来做了分析。

困扰倒是能说明白,不过是没有应对方案的,也不会试图去解决问题。因为并不是每个问题都有解,有些痛苦是在你做出这个选择后,就一定会存在的,因为这个选择也让你收获了很多。

我们之所以焦虑,是因为没看到事情的本质,不能把问题具象化。只要能把困扰看明白、拆清楚,相信不好的感受也会减少大半。

二、创业是致富Õ的最佳路径?

Paul Graham的《黑客与画家》在讲创造财富时提到,创业是致富∂的可靠路径(这里不是鼓吹创业,要完整看完),可以想象成一个压缩过程,就是把40年的工作压缩到4年,工作效率越高,额外报酬就越高。

但这里有一个守恒定律,你想赚100万美元,就要忍受相当于100万美元的痛苦。所以这里说的「压缩过程」,是相对理想纯粹的状态,要付ੋ出的几乎是一个人的全部,包括与家人朋友相处的时间、个人兴趣爱好,甚至还有健康。

而且即使是这些都付出了,创业致富还有一个无法掌控的因素,就是运气成分。回看过去所有成功的产品或公司,都必须要结合当时的大环境,以及看到好运气的存在。

不要简单的相信那些「几乎没做过调研工作,却也要谈论成功产品的路径方法」的媒体文章,通过结果来反推过程看起来都是规划和执行的无比合理,再加上一些能打动人的情怀故事,很容易受读者欢迎,虽吸引眼球,但不是事实。

创业肯定是99死1生的事,以及再拿到现在的大环境之下来看,难度又几何倍数增加。

大约在两年前,实体经济受到了很大的影响,反而给了互联网产品机会,直播等业Â务形态做起来了,渗透率提升的飞快,越来越多的B端和C端角色都开始涉及直播电¹商。

但从最近的情况来看,互联网公司遇到了过去20年都没出现过的困难,甚至有一种论调说:互联网行业的红利彻底结束了。

所以,大部分互联网行业人士,本文泛化到高科技公司૙人群,都会选择去给大公司打工这个稳妥的选择。

三、从创业到打工,核心差别在哪

核心差别在「公司」这个组织形式。创业时,公司的规模小,很多问题不会暴露。即使有问题,至少公司是自己的,处理起来视角就不同。&#260e;打工时,就是纯粹的公司和员工关系。

所以,先看清楚公司和工作的本质是什么。

公司是一个盈利性组织,用钱来买员工时间,这是本质,里面包含两个要点:

(1)公司是组织,意味着你所做੟的工作是与很多人一起合作完成的,你只是其中一分子,对于公司的贡献很可能不是直接性的,而且必须要满足公司的运行方式。

那又怎样呢?

如果你的目标是做出人们真正需要的产品,而且是去做自己认为对的事,那么公司肯定不是¸最合适的选择。公司对你的诉求,是在公司的价值观体系之下,与同事更好的协作,做好公司分配给你的工作。

能将自己能力与公司诉求结合很好的员工,可以获得很好的回报。比如持续增长的薪酬、业务和管理能力、行业口碑和地位、稳定幸福的生活等,赶上公司的好时候还可能会财Β富自由,比如上市。这大概是性价比最高的选择了,有名有钱也有相对的自我。

但对于怀有个人英雄主义的人来说,公司不是舒服的选择。因为这样的人会认为,做出一个自己认可的产品或事情,比协作和职责更重要,所以很可能会做出让公司和身边同事不舒服的事,毕竟影响或伤害了他人的利益。

੝这个利益有很多种情况,比如,抢了地盘,内卷了别人。得到「本来大家这样按部就班挺好的,为什么你偏要改变游戏规则」这样的评价,要知道ι人是社会动物,公司也是社会,大家会齐心协力淘汰掉不符合主流价值观的人。

另外,既然是组织,就会使得每个员工的贡献平均化。公司越大,员工越多,平均的越厉害。

那又怎样呢?

要接受,公司是希望你投入越来越多的精力,这样就更可能产生规划效应。这样的员工越多,公司收益越大。但公司没办法按照员工的投ⓘ入精力来支付报酬,这是没办法衡量的。

对于那些牺牲了全部个人时间、全身心投入工作的员工,所付出的可能是普通员工的10倍,但也不能向老板要求10倍的薪水。因为公司已经假定你在全力工作了,没办法再划分三六九等。

久而久之,这样全情投入的员工斗志会消退,因为没办法获得合理的反馈和回报,以及更大的煎熬可⊕能来自于内心的自我怀疑:像自己这样努力工作是正确的吗?ટ如果是,为什么获得的回报与混日子的人一样?甚至不如那些更善于表达、社交和汇报的同事?

如果将员工的努力投入程度,按照从0-10来打分。0-4分的员工,公司是无法接¤受的,肯定会被淘汰掉,这没什么可说的。问题在于9-10分的员工,发现自己获得的回报与6-8分的差不多,那么长期下去他们都会慢慢的向6-8分靠拢。因为公司¨对员工的回报或反馈,就是一种导向,会干预员工的走势。

但最终倒霉的还是公司,大部分ਖ਼员工的投入程度都集中在6-8分,也就是没那么差,但肯定也不高。而且在公司供职越久的员工,这个现象就越明显,在这个分数段的比例就越大。

能说这些6-8分的员工能力不行吗?懒、笨、资质差?当然不是。

要知道员工可都是公司精挑细选来的,他们经过了层层面试的筛选,得到了业务和HR的认可才能加入公司。如果这些人的资质有问题,那么否定的就是公司的整个人力体系。

总结一下,公司是组织,这种形式就会带来上述两个问题,就是:鼓励协作融ધ合,厌恶英雄主义;均摊员工个人贡献,导致群体的工作投入向平庸化集中。

可能有人会说,公司看的是员工产出结果,也就是你为公司做≅的可í量化贡献,而不是投入程度。接下来就说说第二个要点,产出量化的问题。

(2)公司的模式是用钱来换员工时间,那么这里的兑换标准就很关键,尤其关系着员工利益。

货币可流通的基本要素是有公开、量化的兑换标准,公司用货币来买员工时间,这里的兑换标准是否是公开和可量化的呢?ફ

计件类的工作,是最容易量化的,常见的形式是众包和工厂流水线。操作标准、质量要求、单次报酬都是公开和可测量的,所以报酬容易算出来。这类工作对公司来说,不具备「可放大性」,完成一次流水线操作只影响到这一件货或者一次服务,经济价值不具备放大能力。

高科技公司依赖技术工具,使得员工的产出可能产生「可放大性」,但却面临可测量难度大的问题。

讨论这个问题的时候,可以模糊行业和岗位,因为可以发现只要是在高科技公司工作的员工,都会遇到这个问题。原因有点像科学家和艺术家的产出量化标准,在客观里夹杂着主观视角和模糊化。

以科学家为例,职称、论文、诺贝Ú尔奖都是可以代表工作产出,可问题是这三个渠道都有人为主观评价的机制,即使有客观标准,但想量化是不太可能的。况且,还有很多为科学研究做了实质贡献的学者,只是没有这样的评价,就可以认为他们没有贡献吗?当然不是。

艺术家也是同样的道理,可测量难度大的问题属于某几个领域的特征,是没办法避免的,只能去正视和应对。

除了这些之外,高科技公司还要面对因为频繁的变化调整,导致每一个目标都成了短期的形式主义,员工心里都有数,3个月后自己很可能就不负责这个业务了,肯定也不会背这个指标。

四、总要有个面对问题的态度吧

这些都是客观事实造成的问题,没办法从根上解决。所以很多大公司才会提出「拥抱变化」这样的企业文化,就是因为「变化」是无法解决的,甚至是公司希望看到的,那么干脆就告诉员工,不要寄希望不变,而是去接受变化。

其实,公司这样是对的。

越是头部的、发展快的公司,越需要通过变化来应对市场竞争,来解决组织官僚和僵化的问题,越折腾越有战斗力。

同时要认清,追求安全感是人类的本性。最好的状态就是在追求安全感的过程中,人类才会成长,个体才能享受到快乐。真正拿到安全感之后,这个快乐也就没了,以及很快就要走上「追求下一次安全感的征途」。

所以也要接受「不确定性」。因为这个世界就是由不确定性的构成的,任何一件简单的事都有自☎己的复杂性,以至于我们看到的现象都是某种毫无规律的巧合。

当然人类研究科学,就是在找规律、在研究因果。促使人类一代代☜去研究的原因可不是经济收益,ⓨ而是找到规律的乐趣,这是刻在人性里的。

既然这个世界都是不确定的复杂体,那么具象到一个几千人甚至几万人的公司,同样很多问题也具备不确定性的特点,是不断变化的,并且不可能停下来。

所以,看到 组织「混乱」的本质,从态度上去拥抱它,就是面对这个问题的态度吧。毕竟,这个选择是我们自己做出的。

#专栏作家#

韩叙,微信公众号:运营狗工作日记,人人都是产品经理专栏作家。原猫眼电影产品运营专家,创业时经历了0到1的艰辛,在百度时规划了海量用户的玩法。从业10年,专注互联网运营领域,包括产品运营、用户运营、社区∗运营和UGC运营。

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题图来自Unsplash,基于CC0协议。

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