什么样的员工容易被提拔为中层管理者?

编辑导语:在互联网公司中,员工想要晋升可以走专业路线或管理路线,而其中很多人会考虑管理路线。那么要怎么在竞争激烈的管理岗中脱颖而出呢?怎么培养管理能力呢?π一起来看一下吧。

互联网公司对于员工的晋升,一般会有两条线,专业路线和管理路线,也就是大家常说的P级(Professional 专业序列)和M级(Management 管理序列)。

走P级路线意味着要专研专业深度,用个人技能实力说话,硬桥硬马地攻克难点、痛点,行就行,不行就不行,是硬实力的体现,用个人绩效给公司创造价值。

而M级路线更多的是专业或业务广度,不在于个人专业实力有多强,而在于通过资源调配、人员管理发挥出极大的团队战斗力,是软实力的体现,通过管理下属实现公司经营目标为公司创造价值。

在互联网行业,能成为行业专家的人少,随着年龄的增长,身体条件也跟不上,专业能力如果深度不够很容易被更年轻的人替换掉。

在国内的生存环境下,除非成为行业大牛,一直在一线的人也会被人瞧不起,觉得这个人可能ગ没有上进心,职业生涯可能会越走越窄。

因此,很多人会考虑走管理路线,横向扩展自己的能力,但在一个公司内,管理岗竞争也非常的激烈,想要在竞争中胜出就要打有准备的战,机会来临时,你准备好了,别人没准备好,机会就是你的。

我曾在《新晋管理者容易犯的管理错误》一文中,列出了很多新晋管理者常见的问题,大多数问题在于两类:

  1. 不清楚管理者的职责
  2. 不会管人

但这并不妨碍他们成为管理者,那为什么他们会被提拔为管理者呢?他们又有哪些特质呢?

今天我们来聊一聊,什么样的员工容易被提拔成为管理者。

一、跳出误区

首先,先σ说一个误区,很多人说之所以他们被提拔成为管理者,是因为他们有管理能力和领导力,我并不这么认为。

我一直认为,天生具备管理能力的人还是少见的,大多数人的管理能力å都是在其位才谋其职,是通过后期的实践中学习到的,而所谓的领导力是比管理能力更高的一层,更是凤毛菱角,多年管理经验的人都不一定能悟到。

所以,不要以为自己没有管理能力而无法晋升为管理者,管理能力是可以通过后期培养的,公司也愿意花时间和资源来培养管理者。

还有同学觉得某人能力不如自己,之所以ડ能成功晋升,是TA会拍领导马屁,这种情况在私营企业是比较少见的。

如果是真的,大可不必懊恼,说明这个领导不值得你Ø追随,但实际情况往往是我们只看到了表面,这个Ω人肯定具备了某些能力我们没看到,只不过TA和领导走的近影响了人的判断。

想要从员工成功晋级为管理者,实现门槛的跨越,一是所在的公司要有机会,二是当机会来临的时,要具备抓住机会的能力,这种能力在主观评判中代表着成为管理者的潜力。

二、抓住机会

所谓机会,是有时间性的有利情况。

因此人们总说晋升是伴随着运气的,而运气代表着被动的,无法由个人掌控。

那我们可以创造机会吗?

在公司内部,其实很难,或者说对能力要求更高,基本上和创业拉投资差不多,如果你能在公司自己&#25d0;创造机会,出去创业也比别人成功的机会要大,也非池中之物,不太适合普通人。

虽然我们不能自己创造机会,但我们可以提高机ષ会出现的概率。

首先,被大家广泛接受的是大厂转小厂,高P转管理,不失为一个实现跨越的捷径。只是,一个完全没有管理经验的人,去一个陌生环境中承担管理的角色,失败的ૉ概率还是挺高的。

因为这中间有一层信任度的问题,公司对一个老员工的能力、性格都非常了解,员工也熟悉公司的业务,企业文化接受度高,对公司来说试错成本低,大概率是能成为一个合格的管理者。

对员工来说,公司也能给到足够的成长时ì间,对自己犯错的容忍度也高。而在一家新公司,由于缺乏足够的信任,公司只能通过短期内拿结果来进行判断,成功的难度可想而知,这也是为什么公司更愿意从内部提拔人员。

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所以,想要从员工晋升到管理者,最好能在一家公司完成,即使想走换公司的捷径,也建议在原本的公司承当过一定的管理职责,比如先成为管理几个人的小主管,再换公司之后管理之路就会顺利些。

然后,要提高机会出现的概率,如果有能力选择的话,我们要去选择一个机会多的公司。

比如,一个B轮以后高速成长的公司机会比较多,能获得B轮融资代表商业模式已经验证,甚至有可能已经实现盈利,融资用来进行高速扩张、扩大优势,还可能会探索新业务,拓展新领域,其中就会有大量的机会。

一个成熟的正在转型的公司机会比较多,成熟公司已经有一定规模和资源,需要转型代表目前遇到了问题,需要做新的探索,寻找第二曲线,经常ÿ会给到足够的资源,而且原本老业务的人员由于思维习惯可能不太合适,就需要大量的新鲜血液来进行落地,也就有了机会。

一个已经盈利的但各个方面机制还存在问题的公司机会比较多,已盈利就生存不愁,有问题就有机会,这点产品经理们可能体会比较深刻,哪里有抱怨哪里就有机会,抱怨的越大痛点就足够痛,预示着机会也越大。

除了选择合适的公司,我们还要选择一个有上进心的领导,有上进心的领导在升职、团队扩大、去做新项目的概率都比较大,原岗位空缺就容易出现机会。

而要判断一个领导是否有上进心,就看他对部门的定位是否清晰,对自己需要什么样的人是否了然于胸,对团队未来的发展规划是否明♠确,也可以通过HR来侧面了解上级的为人,以及对方在公司的表现。

三、管理职责

为什么←要清楚中层管理者的职责,我看过不少人在成为中层管理者之后的不适应,承受不了压力之后又回到了一线。

可能是他没准备好,也可能是原本不适合走这条路,白白浪费了一次机会,所以清楚中层管理者的职责后,从内心去思考是否适合自己,觉得不适合就下定决心走专业序列,能接受就提前做准备,以便机会来临时能抓住。

中层是Μ一个承上启下的角色,要把高层抽象的内容转换成实际可落地的方案,所以要经常思考、讨论、沟通、请教、确认结果,把原本模糊不清的信息逐渐拆解成清晰的路径,这个过程非常不确定、耗费脑力的,高层也不会一步步教你,只能自己去探索。

我们经常看到,中层管理每天在开会、写PPT、安排任务中度过,似乎没什么具体的事情,这实际上就是他门的主要工作,理解公司的方向开会做信息对称。ધ

用PPT梳理业务逻辑确认最佳路径(PPT只是工具的一种),不仅要想得到而且还要能讲出来被认可,直到不会被问倒,说明已想清楚。调配资源去取得结果,如果你对这种频繁切磋的工作很厌倦,只想安静地做一份具体的事情,那管理路线可能就不适合你。

有了具体的方案,那就要去制定目标,思考自己要什么样的人,承担未知的结果。

过程中可能出现缺人、缺资源,成员能力不行、不听话,同级不配合,目标未达成,流程不规范,方向错了,成绩老板不认可,项目被砍等等各种各样的问题,都需要你来一一解决。

如果你觉得这些事情很琐碎、很烦,压力很大,也不喜欢和那么多人打交道,还要清楚每个人的性格,有针对性的去沟通,那管理路线可能就不适合你。

高度自由的信息让管理者必须主动出击,去获取自己想要的内容,去推动事情解决,去找自己能做的事情,被动型人格就不适合。

经常遇到一些自己不熟悉的问题、不熟悉的人,需要通过学习来寻找Ì答案,解决过程还要频繁跳出舒适区,学习能力弱的人不适合。

下属不理解,老板不认可,同级不配合,经常受委屈,极度敏感、讨好型人格、玻৻璃心的人不³合适。

为了完成业绩目标,需要冲在最前面,时刻要去思考怎么去提升,问题如何解决,希望工作和生活完全分开的人不适合。

当我们分析完管理者的职责,从中我们可以找到一些蛛丝马迹,什么样的人容易被提拔,或者说具备抓住机会的能力。

四、成事能力

1. 本职工作能成事儿,成绩得到认可

被提拔是基⋅于信任,而信任的第一信息来源是在原本的岗位证明过自己的能力,当然不一定要做最好的,但一定要证明自己能成事儿,而且能持续成事儿,这是被重用,承担更多责任的必要条件。

所谓能成事儿,就是因你个人的努力取得了超出预期的结果,这个结果团队其他人也认可,自己解决了过程中遇到的问题,而且没有过度依赖上级。

比如跨部门合作原本需要上级出面的事情,你自己搞定了,时间还比预期的要早,超出了大家的预期;原本需要多人配合的事情,你一个就完成了;或者你用极少的资源撬动了一个大的方案等等。

最终对提拔∈做拍板的是你领导的领导,甚至是老板,你们平时交流少,只有你能成事儿才会传到他们耳朵里,才会对你有印象,对你能够管好人就有了一定的预期,才愿意把团队交给你,同样的团队成员才会有认可你的基础。

2. 积极主动敢揽事儿,能影响其他人

积极主动是管理者的基本要求之一,主动去承担一些原本不属于你,或在团队内部没有具体安排人但对团队来说有利的事情。

当外部同事来反馈事情,上级不在时,能够主动对☏接并推进解决ⓖ,你就获得了外部的一些评价,这些评价也会传到你领导或者更上一级的耳朵里。

面对团队内部、或公司的问题,很多人只停留在反馈,甚至是抱怨上,对问题的解决并没有益੆处,反而加重了负面情绪的传播。而如果此时有人能跳出来,不仅提供解决方案,还推进解决了,对团队其他成员产生了积极的影响,就容易脱颖而出。

揽事儿显示出这这个人不怕麻烦,勇于担当的品质,恰恰是管理者所需要的一种素质。在你没有权力时,你也能影响到其他人,把事情办成,更是一种潜在的能协调好他人的表现。

帮助上级解决了一些问题,上级也会在你需要帮助的时候支持你,在公司出现机会时,他会第一个想到你,当然,也会刻意的去培养你。

3. 主动思考能分担事儿,拥有越位意识

思考自己在团队中的价值,不只是停留在完成上级的安排的任务,而是会去思考完成任务给团队和公司带来什么价值,是否有更好的方案。

经常和上级对自己负责的事情的价值进行探讨,发表自己的个人见解,无论对错,这只是一个修正自己的过程,让自己的思考和做事能和部门、公司对齐,确保做正确的事情。

而越位意识,就是我们常说的站在更高一层看问题,即你的上级的角度,他在思考部门在公司的价值、部门需要什么样的人、有哪些可以提升的点、业务的瓶颈怎么破等等。

和他一起梳理公司战略,找到实践路径,这就要求你多倾听、多观察、多思考੠、多表达,把你思考的内容记录下来,自己通过搜索或者看书去寻找答案,这种训练对一个人的全局能力有非常大的帮助。

实际工作中,我们总是被工作内容所牵绊,很少能跳出细þ节来做思考,也因此如果有人能够做到,就容易获得更多的机会。

五、最后的话

当然除了上面的三条,作为&#25bc;员工最基本的要求也是要达到的,比如遵纪守法。

公司的很多信息,在传递到普通员工之前,其实都已经做好决定或有了一定的倾向性,当一个人在决策者那里有了深刻印象,公司需要有人上位时,就容易出现在候选人名单里。

然后老板会找你的上级去了解情况,你平时给予上级的帮助,这个时候就能起到作用,为了显示出自己的知人善任,上级也同样会支持你。

你自己经常和上级保持同步思考,具备了一定的全局思考能力,同时自己也能对管理岗位有了一定的心理预期,不会因突然承担更大的责任扛不住压力而放弃,你就比别人更能抓住这次机会,成功实现跨越。

我个人经验,当一个员工成为一个合格的管理者,差不多要经历三年的历练,第一年懵懂、第二年摸索、第三年熟练,如果你提前做好Ü了准备,更早的去尝试以管理者的职责要求自己,那么可能就能跳过前两个阶段,比别人成长的💼更快,年轻且成熟的管理者,在任何行业都是吃香的。

很多人说产品经理是CEO的学前班,就⌈是因为这个岗位所做的事情,所需要具备的能力,和管理者很接近,如果产品经理在做事上证明了自己,不怕事儿又能扛事儿,会成为大多数公司的优先提拔的对象。

加油吧,产品人!

 

作者:周武,曾就职于腾讯、边锋,现在一家上市公司产品负责人;公众号:周武说

本文由@周武 原创发布于ò人人都是产品经理,未经许可,禁止转载。

题图来自 pexels,基于CC0协议。

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