从产品经理到团队负责人,我的一些感悟

编辑导语:࠽身在职场中ñ,每个人的工作内容可能会随着岗位或阅历的变化而变化,比如以前你可能只是一个产品经理,后来逐渐成˜长为了一个产品团队的负责人。而在这过程中,你需要理清楚当下与以往的职责区别,帮助整个团队实现成长。本篇文章里,作者便阐述了自己的这一经历,与在这一经历中的心得体会,一起来看。

在之前的文章有提到过我是从程序员转到产品岗位,经历了转岗过程中一段海投简历ૡ且少有回复的“至暗时刻”,再到从产品经理到团队负责人,也经历了不少的历练。

打怪升级的路上踩过很多的坑,也有一些自己的感悟和思考,身份在切换,肩负的责任也在不断增加。

以下是我的所思所想,enjoy~

一、身份在变,思维方式也要切换

屁股决定脑袋,在其位谋其职。

做产સ品经理的时候很单纯,发现(获取)需求、分析需求、需求规划设计、协调UI、研发、测试团队排期开展工作,更多的精力放在具体的产品功能思考与设计。下面是我作为产品经理时的一份月度情况汇总,主要也是从产品、UIÎ、开发、测试事宜进行总结和梳理。

考虑产品是否好用,功能设计是否合理,这是基础也很重要,但一个产品能否成功,一个团队能否走得更远,并不仅仅只用考虑产品功能层面的问题。

以前做产品经理接到需求时,更多的沟通聚焦在产品的业务流程、功能点,实现方式上,沟通的粒度比较细,©也只需要考虑功能能不能实现。

但到后来发现仅从产品纬度思考问题,和对方的老&#25d0;板、领导,内部的商务、销售、法务、财务团队沟通,发现往往是不同频的,一大堆除产品以外的问题让我应接不暇。

合作讲利益、商务讲策略、销售讲技巧、法务讲风险、财务讲&#256e;成本,这些都是除产品以外的事情,但他们和产品同样重ી要。

比如,你想要和某家公司老板谈合作或者拿下某个项ਯ目,你还需要考虑对方的利益结构,考虑我能为对方带来什么,要么名要么利。当利益足够大的时候,才能够触动对方在他所负责的板块推动本次合作,因为对方也需要进Ö行充分的内部博弈。

以下是我现在的阅读情况汇总,分别增加了市场销售、商务策略、法规风险、(针对这个项目协调的)外部资源。

二、细粒度è的事情要做,但统筹规划更重要

做产品经理的时候,我工作的任务更多是细粒度的,比如与客户敲定具体的需求、和研发部门厘清某一个功能逻辑等,需要´花&#25a1;费大量的时间去把细节敲定,这里更需要的是耐心和细∗心。

但作为团队的负责人,如果还是仅仅纠结于这些细节工作,把握每一个工作任务的执行情况,会让团队过于依赖于你且无法成长,同时让你疲于奔命。

身份的切换,让我也经历一段时间工作重心转变带来的阵痛。ਊ

开始的时候我仍保持着做产品经理时的习惯,喜欢去扣每一个功能需求的设计,甚至还热衷于和研发部门battle,但这样的后果就是在更重要的事情上,没办法进行更深入全面的思考,团队也出现了许多问题。

后面我也开始尝试聚焦于关键性、前瞻性的工作,通过授权的方式让团队成员来承担更多的工作。但一定要清楚,授权不是ë全权放手不管放心等结果,也不是名义上授权了却处处限制,把握好授权的度和人,细节处给予团队成员尽可能的自由空间,关键处也要给到足够的关注和帮助。

这样一来,我可以用更多的时间在处理对内对外业务、团队的事情。不必事事亲力亲为,但要做到心中有数。

三、对产品负责,到对团队负责

作为团队负责人,我一直在警醒自己不再只是只对某一个产品负责,要对整个业务线负责、对团队负责。

背后有一群兄弟,要生存、要吃饭,一起打拼创业,说到底也是为了能实现自己的梦想,不管是出于对自我价值的实现,还是出于对财富的需求。既然是团队负责人,就需要对团队负责。

首先需要做的是,让团队的兄弟们产出Ξ有认可,付出有回报。做了事情,就应该有回报,做好了事,就应该有激励。

股东或者投资人有他们的利益诉求,或许也会和团队成员相斥,要始终记住,没有团μ队的其他兄弟,一个ÙΨ人什么都干不成。所Ä以该争取的要为团队争取,不管是该有的话语权还是该有的利益。

当›然这里不是说就不管股东、投资人的利益,而是要在其中找到平衡点,对ƿ上对股东、投资人负责,对下要为团队争取。

不要画饼,一定不要画饼,我自己是95后,Â也非常反感以前领导给我的大饼。我一直以来的做法是,有困难我一定直言相待,也不会随意承诺,即便要承诺也一定是在我至少有80%以上把握的事情上承诺,敢说就要敢给。

其次需要自己也要做到不能原地踏步,要保持激情,持续进步,敢于去创新,同时也要把这份激情和信念传递给团队得其他成员,给他们做好表率。

作为带头人的我如果每天浑浑噩噩,其他人肯定会受到影响,整个团队的激情和努力都会被慢慢磨灭。所以我认为,带头人努力做好表率也是对团队负责的一种表现。

最后就是该我扛"的,一定义不容辞。最近我一直在思考如何在不丢掉我们在“安全+司法”行业的壁垒前提下,尽可能地拓宽团队的业务边界,以求能够更好、更快的发展。

当然开疆拓土不是说要丢掉原有的优势领域,转而去别人领域竞争,而是给予团队的经验和积累,尽可能地去发现新的业务机会去创新,如果一直固守在原有的业务上,或许会陷入创新者的&#ffe1;窘境。

但创新一定是有风险的,而作为带头人就应该帮创新团队一起扛▧来自外部的竞争压力、内部的生存压力和质疑压力,也要为团队成员的可能失败进行兜底。

除此之外,因为自己决策失误为团队带来了损失,面对大家的批评质疑也要敢于面对和承认。

四、结语

以上是我作为团队负责人的一些浅显的感悟和思考,未来的路还很长,还会不断切换身份,需要不断地打怪升级,去踏平满路的荆棘。

 

本文由@蹦蹦怪ધ 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载。

题图来自Unsplash,基于C&#266c;C0协议。

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