如何完成一次B端产品的线下业务调研

编辑导语:作为B端产品经理,线下的业务调研是一੡个必须要做的事情。从前到后都需要有一个明确的目标和完整的流程,那线下业务调研的具体流程又是什么呢?本文就为大家揭晓!ο


B端产品发挥的价值是对业务做支持和赋能,任何行业、公司的业务,其中都有着不简单的业务链条、角色、规则,调研能深入一线业务,是最好的了解业务的方式,了解业务后做出来的产品才能更好的服务于业务和B端用户,产品经理在和业务方撕逼时也会更加有底气。

B端业务有两类,面向公司自身的交易业务,和面向外部企业客户服务的SaaS产品,两者的大致区别一个是调研自己公司,一个是调研其他公司,本文主要针对前面这种。

一次业务调研的流程,主要包含5个步骤:确定调研目标,确定调研对象和形式,梳理调研内容,现场进行调研,和输出调研结论。

我们以一个to B的生鲜电商作为案例,来依次说明这5个步骤需要做些什么。

一、调研目标

B端业务调研,常见的调研目标有两种:

一是比较宽泛的整体业务调研,比如新公司入职、开展新业务、或者定期的大范围业务调研等。这类调研在广不在精,目标是对整体业务情况有一个大致的了解,对业务中主要的角色、场景,能够在脑子里能刻画出一个画面,以便于在后续相关的产品项目中,能够用调研中的一些结论进行印证。

二是针对具体项目和问题进行调研,在项目开始前看业务是怎么运行的,项目上线后验证成果、查找问题。这类在精不在广,目标是通过深入挖掘业务,在项目上线前能借助调研结论输出产品方案和项目计划,项目上૨线后验证产品方案是否实现预期效果。

调研前需要明确调研目标,才能让调研更有方向,以及更可被执行,因为有些公司调研可能是个成本比较高的事情,比如业务和办公的地点不在同一个城市,这个时候如果ⓗ没有明确目标,调研申请不一定会被同意。

二、调研对象和形式

明确目标后,接下来需要根据我们所要调研业务链条中的角色,确定调研对象。

调研对象有两类,一是公司内部的人员,二是外部的用户、合作客户、商家。

针对公司内部人员的调研相对会简单直接一些,直接去组织架构中找对应的人,一般来说可以找一线业务的负责人,直接跟他聊,表明调研目的,约个时间即可。

针对外部客户商家的调研就没那么直接了,产品直接去约客户不太方便,跟客户聊也不那么直接,最好的方式是找个客户经理或类似的角色,让他带我们去客户那里,在他帮助下跟客户聊会更方便一些,客户经理也能给我们提供不少客户提供不了的信息。

以我们to B生鲜电商为例&#263b;。案例中的生鲜电商,业务是自营模式,面向的客户为小B餐饮店,按照以销定采的方式,在客户下订单后,公司向供应商即批发市场的商户去采购,通过自营的仓库和物流,完成给小B订单的配送。

这个模式中可以作为调研的对Χ象一共有3类,一是公司内部负责采购、仓储、配送的一线业务人员,二是我们的用户,即餐饮商家,调研他们可以找客户经理协助,三是我们的供应商,做批发的商家,调研他们可以找采购人员协助。

调研的形式有线下、线上电话、问卷等,本文只写线下调研。

三、调研内容″

正式调研之前,我们需要梳理要调研哪些内容。以下针对整体调研和具体项目调研这两种类型,结合案例,来看下通常需要调研什么内容。

1. 整体调研

整体调研是对公司业务线的整体情况进行了解,常见于新公司入职、开展新业务,这个时候我们对业务通常是不了解的,所以在调研前,需要自己先借助一些已有的资料,梳理一遍整体业务,了解流程的每一环节,有谁,在做什么事情。

拿我们的生鲜电商案例来说,整个主流程按照时间线梳理出来:采购找供应商报价→采购维护SKU库存→用户下单→采购向供应商采购→物流排线→供应商送货→仓库分拣→司机装货→司机送货,以及一ૉ些分支环节,比如缺货、售后时客户经理跟进用户,仓库盘点等。这样其中哪Æ些环节可以调研,找谁调研,就比较清楚了。

具体调研的内容,第一,每个角色的基本情况,包括人员规模特征,每天的日常工作,工作的具体场景等。调Δ研对象在上一步已经选好了,这一步深入挖掘从这个对象中能获得什么信息。

比如要调研供应商,我们可以去了解这些做批发的商家有几个人,年龄普遍多大,公司性质还是亲戚朋友合作性质,经营的以一个品类为主还是很多品类都有,通常在哪里进货,什么时候进货,常见的一天从早到晚都会做什么,以及他们进货最关注什么,这两年行情怎么样,赚不赚钱等。

了解这些之后,我们就知道了这一类做生鲜批发的,大致是什么样的一个人群特征。当然这些问题不一定都能了解的到,不影响作为我们调研的方向。

第二,几个关键业务的情况,包括这项业务有哪些人参与,怎么进行的,耗时时间多久⊇等。

比如要调研物流配β送业务,可以去了解整个物流配送从排线到装货到送货过程中,一条线路有几个点,排线会看什么,司机如何认货如何装货,整个时间要多久,装货时看的是什么,线上Aਜ਼P·P还是纸上打印出来,等等。

第三,线上产品的使用情况。

了解了业务之后,我们需要看产品在整个业务中发挥的作用,以上的这几个角色和这几项业务,是比较理想的用线上产品做的,还是有产品但没有按我们的想法使用,还是压根没有线上产品纯靠手动。如果是后面两种情况,具体原因是什么,产品做的不好,还是业务本身更适合用线下的方式进行。对业务和产品有什么看法或意见。

第四,看他们对业法,那些一线业务人员每天做一项业务,经历各种事情的变化,对业务、对事、对人一般都能提出一些自己的想法。对线上产品的看法也可以一问,但很多业务人员对线上产品感知不大,让他们提意见可能只会提一些细节功能。

主要是对业务的看这四点里前两点是最重要的。整体调研的内容更多以业务为主,涉及到线上产品的比较少,但只有了੭解૪了业务才能开始做产品,如果一上来就调研具体的产品功能显然会无从下手。

(我们的一个供应商,主营洋葱,正在打包)

2. 具体项目调研

当我们具体要开展某个项目时,就需要针对这个项目对应的业务情况进行调研。调░研的过程会从项目开始前持续到上线后,在项目开始前需要了解业务现状,通过调研结论去输出产品方案,项目上线后,需要对方案进行验证,看是否达到了预期。

项目开始前,我们需要先针对这个项目对应业务的某一个或者几个环节,在整体调研的基础上更加清晰的还原出来,谁,在哪里,做了什么,用什么做的,花多久。然后根据项目的目标,针对会影响项目的具体问题和难点进行细化,现在业务为什么要这么运行,产品能优化吗,产品优化后能提升多少。

比如我们的项目是要提升物流配送的时效。配送时效从排线、供应商送货到司机装车配送都会有影响。具体到某个环节比如司机装车,先还原现在业务运行方式,是由物流人员整理出每个司机的送货清单,打印出来发给他们,线下进行而非产品化。这里面做清单打印要多久,装货要多久。

然后看问题,手动做清单这个事情为什么要手动做,反馈说第一线上缺少一些用于让司机认货的商品字段,第二司机看纸质清单比看APP来的清晰很多。那么似乎把这个字段在线后,可以通过产品化再导出纸质清单的形式省掉做清单的时间。如果这块线上化没有问题,那能为项目的目标配送时效提升多少。

项目上线后,我们需要通过调研验证这个项目的方案在一线业务中是否达到了预期,首先上线的新功能有没有在用,有多少人在用。如果在用,他们是怎么用的,有什么问题,有没有和预期不一样的地方。如果没在用,那为什么不用,是不好用,不习惯,还是不知道。

比如这个案例中做了线上的装货清单,上线后发现有些站点在用但是效率提升的不明显,因为有些功能不好用,需要针对这些问题逐步优化方案,还有些站点不用,有些一线业务人员习惯了原先线下的方式,不敢用线上产品怕出错,这个时候只能借助运营或管理人员的力量来推动这个事情。

(司机装货时看的纸质清单)

这部分的调研需要紧密结合业务和产品。一个大项目中会有逐步的产品需求迭代,每个大的迭代都需要进行验证。

四、调研过程

接下来就是重头戏,调研的过程。

现场调研的方式有三种,看体验。通常整体调研或者针对外部客户调研,主要的方式就是问,针对具体项目或者业务调研,则是以看为主结合问,必要的时候亲自上手体验。

1. 问

问是最直接也是最必要的方式。我们想调研的绝大部分信息,不管是对人的还是对业务的,都可以问。

问的时候最好用聊天的口吻,以聊家常的形式逐渐了解到我们想要∅的信息,这样可以拉近距离,不要一上来就生硬的读调研提纲。尤其是对外部的客户,没关系又不认¹识,如果第一句就问他XX业务你在APP上是怎么操作的,人家肯定一脸懵逼。

比如调研我们卖菜的商家,可以问老板,你们是卖什么的,店开了多久了,整个店有多少人,这两年行情好吗,平常忙吗,几点开始几点收摊,等等。不要看这种问题很水,在整体调研中关于角色的个人信息,基本上都能从这些‍家常中得到。

问外部客户的时候,有些情况我们问不到,或者不愿意跟我们说真话是正常的,比如能赚多少钱,有多少客户,人家不太会告诉你。这类问题想了解的话,问客户经理更加∩合适。另外有一些细节问题,比如某某产品功能是怎么用的,Ǝ人家通常不关注这个,不一定能回答的完整,这种问题更适合通过看的方式获得。

2. 看

在针对某个业务场景和具体项目的调研中,可以去看线下业务是怎么进行的。

看需ਠ要关注有外部环境,每个人分别在做什么,忙不忙,花费的时间,要用什么产品或者材料。看最大的作用是对业务场景形成认知,能够在脑子里刻画出业务运行的画面,这有助于快速对业务形成认知,而单纯靠问只能得到一堆结论,很难形成画面。

比如在案例中调研物流配送业务,看仓库的大小、环境、设施,物流的货车多大,司机如何装货δ物流人员如何指挥,装完一车要多久,认货、交接的过程是用线上产品还是纸质文档,还是直接靠吼,等等。过程中看到的问题Υ,再去问他们。

(仓库的环境)

3. 体验

在必要的时候可以亲自体验业务中的一些动作,主要是涉及到线上产品的使用,通过体验可以直接体会到产品好不好用,跟我们想象有多少不同。

当然并不是所有动作都要体验,一些纯线下业务动作,以及对业务影响比较大的动作最好不要去体验,毕竟我们上手做的效率肯定比一线业务人员要慢,出错率也高。

看了或者体验业务之后,最好能拿一些业务过程中用到的资料文∂件、截图等,对我们后续的总结和方案非常有用。

五、调研结论输出

调研完成后最后一步就是输出调研结论,形成调研报告。调研结论需要对调研的内容进行总结,输出从中发现的业务或产品的问题,和可行的解决方案。

一份完整的调研报告,至少需要包含3部分内容。

第一是调研内容的还原,相对完整的记录每个角色的特点,和每项业务的线下场景,用户的反馈,如℘果有资料、截图、现场的拍照,都可以放上去。

第二是我们从业务中发现的问题,不论是业务问题还是产品使用问题,以及出现这个问题的原因。第三是针对这些问题,产品可行的优化方向。

整体调研中,问题和产品优化方向可能没那么具体,更多只是提一些建议。但因为调研的方向比较广,调研内容的还原是需要比较详细的,后⋅续的很多项目,可能会时不时来参考这一次的调研内容。

具体项目调研中,调研结论会直接作为产品方案和排优先级的参考,因此结论要具备比较强的可执行性,不能仅仅罗列内容,需要有比较完整的问题和对应的解决方案,每一个问题,需要分析问题的来源、原因,属于线上产品问题还是线下业务问题,对业务影响大不大,产品大致的方案以及该方案预计能对这个问题解决什么程度。

调研结论输出的形式不®仅限于文档,可以用一些流程图、清单来更好的表现。

调研结论输出后,可以在部门内做个分享,让大家一起了解,如果有一些问题涉及到其他人或其他产品线,需要把情况反馈给对应的人∉。

六、其他一些调研的注意点

除了以上的调研过程,还有一些比较重要的注意点。

当我们去调研尤其是面向外部客户供应商调研时,需要明确我们代表的是公司,而不仅仅是某某功能的产品经理。有时候用户会给我们提很多不是我们负责方向的业务或产品问题,我们也要认真对待,不了解这块的话可以找相应的人询问,并做好记录,不能说我不是负责这个模块的◙然后不管了。

调研过程中调研对象提出的要我们解决的问题,我们在事后需要给到他们反馈,即使是解决不了的或者不属于我们负责的,也要告诉他们说我们记录了以后会做或已经反馈给某某人,不能调研完人走了然后就没下文了。但也不要在现场马上答应他们能不能做,答应了万一一时半会做不了就尴尬了。

#专栏作家#

潘帕斯雄鹰,人人都是产品经理专栏作家,进击、踩坑中的产品狗一枚,关注互联网,写过小说,看过哲学。简书:潘帕斯雄鹰。

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