客户成功还是不成功?看这一个指标就够了

编辑导语:客户成功在SŠaaS领域已经不是新概念,那要怎么真正实现客户成功呢?本文作者带来了一个重要指标,来判断客户是否真正成功了,一起来看看吧。

关于客户成功,可以反映在很多指标上,如体验度、满意度、忠诚度等等。不过,这些指标包含较多的主观因素,并不能直观反映出,客户是否真的成功了੪。

只有用真金白银的回报,才是对成功的充分肯定。

而NRR就是这样一个完美的衡量标准。它更是SaaS企业的一项重要的战略指标。

一、为什么说NRR是客户成功的金标准?

我们先看NRR的计算公式:

客户成功还是不成功?看这一个指标就够了

通过对NRR的分析,可以清楚地了解一家SaaS公司,能从现有客户那里获得多少增长,以及这些客户对所交付的价值的满意度。

可以说,NRR是订阅经济中,衡量一家SaaS企业客户成功的金标准。同时,它也会极大地影响一家SaaS公司的增长和估值。

看到有一个Ω说法:NRR每提高1%,公司估值会提⇔升12%,简直是客户与资本市场的双料回报ࣻ。

虽然从公式看,ળNRR并不复杂,它只有3个变量:扩展、降级和流失;但是ÉNRR背后却对应了极其复杂的内容。

怎样制订一套一流的NRR领先指标战略,是每个SaaS公司客户成功的战略重点。我们将从4个角度,√对NRR进行拆解和分析,帮助CS建立起对应的体系。

  1. 流失是SaaS业务的头号杀手
  2. 流失是如何发生的
  3. 流失预防策略和行动
  4. 如何以扩展补偿流失

二、流失,SaaS业务的头号杀手

所谓流失(churn),是指客户完全停止使用你的服务,这也就意味着后续的订阅收入完全失去,从指标上拉低NRR。

NRR的最大影响因素就是流失,CS组织的日常就是与流失作斗争。所以说流失是SaaS业务的头号杀手和破坏者,毫不过分。

还有一种隐形的流失,说其隐形,是因为这种流失看起来并没有客户数(logo)的减少,而是最终用户对服务的使用量的减少,从而导致收入的降低。

这种流失就是降级(downgrade)。

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降级不像客户完全流失那样引人注意,但降级往往是流失的前兆,所以它对NRR的影响不可小视。

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三、流失背后的原因

如果不了解流失的原因,也就谈不上有效解决。

首先看੏流失(churn)的原因。

表面上看,流失是因为客户订阅了SaaS的某些功能,但在其实际业务中始终用不起来。

实际上,大多数流失是低级错误造成的:一个能忽悠的销售团队,加上一个平庸的CS团队,结果几乎总是这样。

说白了,一开始销售就没有卖对;CS又没有纠正措施。

如果深究流失背后真正的原因,是SaaS公司不知道客户的业务目标是什么,也没有对应的解决方案。

这种情况下,用户不流失,反倒是奇怪了。

再¨看降级(downgrad☏e)的原因。

 

降级的一个重要原因在于客户内部。业务负责人购买服务是为了满足业务需求,但忘记了将这种业务价值转化给最终用户。让他们觉得使用服务是个负担,就会有一部分用户以各种借口退出使用。

CS的错误在于没有帮助业务负责人,把业务价值传递给最终用户。

注意:NRR是面向最终使用者,即终端用户;所以不要一直抱着搞定KP的想†法,销售已经结束了。

四、流失预防策略和行动

很多CSM认为:只要尽心尽力地服务客户,就能减少流失。其实并不是这么回事,用户该走还走÷。

预防也不只是一些临时起意的应对动作,而是一个系统性的策略和行动。简单总结一下:

策略层面:

  • 定♡义基于客户业务目标的价值
  • 定义服务的结果输出ⓩ
  • 向用户展示和证明,输出结果与目标价值的Ņ匹配关系઎
  • 在销售和CS之间传递这种价值
  • CS的持续提供的增量价值

行动层面:

  • 流失预测计划
  • 客户分级分层
  • 交接档案,一客一档
  • CSM的绩效考核
  • 30日、90日稳定计划和措施
  • 标杆案例
  • 举办线上分享会

上面的每一点,都能展开成一个专题;但因为篇幅所限,∇在以后文章中再展开。

五、扩展,对流失的补偿

我们经常看到海外SaaS企业的NRR很高(持续走高那种),这◊并不是说它们就没有流失;而是用扩展(expansion)给补齐之后,还有盈余。

实际上,海ê外SaaS的高NRR,很大程度上是靠扩展而稳步增长的。

扩展很像是CSM的二次销售,只是这种销售要比新客销售成本低得多、也要更容易。

客户愿意二次“购买”,主要是以下原因:

  • 因为客户有试用心理,所以初次购买的用户数,通常只是实际用户的一部分而º非全部
  • 初始订阅基本服务,而不是所有服务
  • 不确定业务结果与所定义的价值是否一致,先小规模用

CSM怎样做二次营销:

  • 证明业务结果与所定义的价值一致
  • 帮助客户达成绩效目标
  • 持Æ续增加价值

扩展是CS的一个积极的心态。一般来说,NRR越低的公司,越≈是忙于应付流失,而无暇考虑扩展的事,国内的很多SaaS公司都是如此。

我问过很多CS团队,你们有没有扩展的指标(增购或加购)?他们回答是,碰上可能增购的客户就试一下,公司并没有硬性要求。

从管理角度,员工不会去做没有绩效要求的事。所以建议CS组织必须要有扩展的指标要求,定义扩展客户画像并跟踪。

要知道,二次销售也是销售,CSM更需要有销售方法和锻炼销售能力。

六、写在最后

经常有人问我:既然NRR这个指标担负着企业价值,比如估值、IPO、给投资人一个交代,那这个指标能否人为操控呢?

这事就不要想了。因为流失不比ARR(不考虑CAC的话,可大幅拉升),它是一个实打实的减项。

我们都能看到一个现象:国内SaaS公司在海外IPO时的NRR都做得很高,甚至高于中值。但随后就开始迅速走低(可能自己也没想到NRR这么难控制)Ü,公司的价值也随之一跌再跌。

捍卫NRR,只能靠CS的留存实∪力,此外没别的方法。

所以说Ø,NRR不只是一个评价性指标,更是一个CS体系的一个指导性指标

围绕N∫RR建设和调整CS组织,制订推动一流NRR的领先指标战略和行动计划,才是SaaS企业的核心竞争力。

 

作者:戴珂;公众号:ToBeSaaS

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题图来自 Unsplaõsh,基于CC0协议。

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