甲方扯皮,气的想离职!

编辑导语:产品经理在和甲方沟通时,是不是经常遇到和对方“扯皮”的情况?这时候,如果产品经理没有找准自身岗位的核心所在,便容易被这类令人心累的“扯皮”过程劝退。那么,产品经理要如何应对这类情况?本文作者做了总结和阐述,一起来看一下。

“痛苦是最大的势能”。

回首过往,鏡同学也经历过几次比较大的困难和挑战,有人说,伤口愈合后会更加坚硬,对此,我深有感触:彼时的痛苦是现在得以快速向上的重要基础。

众所周知,产品工作对综合能力要求很高,这中间一定会有痛苦的过程,如果能穿⇒越到未来你也许会看到:那正是你爬坡的模样。

这几天镜同学尤其忙,天天被拽着去拉通对齐,怎么形容呢,反正我有个重大发现:晚上十点后,公司餐厅男生明显比女生多。

前天刚下班,一个产品同学发来一个困惑,说是被甲方来回扯折磨皮的痛苦不堪&#260e;,甚至想另谋出路。

作为产品经理,大家都知道共情是需要有体验基础的,该说不说,你要是聊到被甲方剥削,那我的☎“欢乐”豆指•定最多:

甲方扯皮,气的想离职!

其实,这是不少产品同学都会遇到的一个产品现象:

小公司环境下,甲乙方项目,甲方很强势,作为乙方产品经理的被迫精力浪费在和甲方的扯皮沟通上,以至于多数时间的岗位工作都与产品内容无关。

这个过程的«确真的很痛苦、憋屈,完全感受不到个人成长和自我价值的实现

那么在这种情况下,产品经理应该如何正确应对呢?是直接甩手离职?还是做个撞钟的和尚,过一天算一天?又或者是佛系躺平?

镜同学在以往和甲方的合作经历之中,总结发现有近乎称兄道弟的甲方,也有甲方把你当“佣人”按在地上摩擦的,可不管哪一种,扯皮都是普遍的存在,区别是文质彬彬和简单粗暴。

所以,在和甲方合⇐作的项目之中,对产品经理而言,需求变更和∫痛苦都是绕不开的话题。

我的思考如下,先说结论:

以我的经验,这种情况正是产品经理走向成熟、优秀的必经之路,关键在于正确认识和过程把握

一、时刻牢记产品经理的核心能力要求

首先,咱们作为产品经理,我们的核心工作要时刻牢记,这是我们解决一切产品职业问题的前提。

产品经理绝不是画画原型,写写文档,传递下需求这么简单,不少老读者都知道,我很多次强调过产品经理的定义:产品经理是一系列产品思维的表达载体。

在这个定义的前提下,产品经理重要的是综合思维,需要从工作中、实践中提高认知,逐步形成多元化的思维,进而形成解决复杂问题的综合能力

其次,产品的综合能力可简单分为以“专业能力”为代表的硬实力和以“沟通协作”为代表的软实力。

不同的产品段位,不同的发展阶段,对软实力和硬实力的要求有所区别,一般而言,越向上发展,对软实力的要求越高。

好了,明♬白了对产品经理的核心能力要求,也就意味着知道自己努力的方向、也有了评估当下工作的价值锚点,以及如何在困难痛苦中调整应对的前提。

简单来说,就是两个“有利于”:

  1. 有利于提高以“产品专业”为代表的硬实力દ。
  2. 有利于提高以“沟通协作”为代表的软实力。

甲方扯皮,气的想离职!

二、先要梳理清楚,才能科学决策

就像这位读者同学的表述,他只是主观感ˆ觉到工作聚焦在扯皮、推诿上,大部分事情都与产品工作无关,但其实并不一定合理。

你觉得与产品无关的工作,具体有哪些,应该冷静梳理清楚

比如,工作类型如何?占用你多少时间?工作包的重要性如何?与产品工作的复合度多大?有没有可迁移的可能性?诸如等等,应该先梳理清楚。

如果只是主观评断,很容易忽略太多关键信息,就像根据那位读者同学的简单描述,我能得到的信息就是,他现在大部分工作都聚焦在事务协调上,而且几乎都与产品专业能力提升无关。

这当然很危险,因为上文已说,产品专业能力很重要且是前提基础,横向拓展和纵向深入,都需要你的工作环境和岗位内容能给你机会,让你提高专业知识,否则,在激烈内卷的当下,逆水行舟,不进则退,当环境无法为你的专业能力提供支撑的前提下,一定会导致你落后。

那若依他所说,的确可以考虑直接离职了。

但是,这不并科学,因为没有客观的去梳理,就很难看清事情的全貌和本质

镜同学一直觉得,梳理意识应该成为产品经理的本能,是通往决策道路的始发站。

三、可变范围内,主动出击

相信不少有项目管理经验的同学,都听到过一个词语,叫做事业环境因素。

何为“事业环境因素”呢,是指项目团队不能控制的,将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件和ૠ因素

比如,你们公司的工作流程、制度规范,当然,也包括你的工作环境。

其实,这些很难改变的事业环境因素,也是我们的行动框架。

但是,我们要在可变空间内去调整,我们应该这么做,也必须这么做。

这个可变空间的关键标识就在于你有没有主动权,有没有把工作内容迁移到产品工作范畴的主动权和空间。

甲方强势,各种压力不断传导到你这里,扯皮不断,你梳理清楚之后,要分辨排序,分类分析,找出可变的操作空间去调整

比如,你工作80%在扯皮,有没有项目经理或其他岗位人员一定程度替代你去处理这类事务,你需要仔细复盘下,能不能将这份工作内容压缩到50%甚至,20%?

也许,你分类处理后,会发现原来很多扯皮是可以传导出去的。

再次强调:

你需要▩先梳理你的工作,精细化梳理,这是科学的方法,不要焦虑,不要着急,ઙ结合你的工作,梳理出来,然后各个突破,看看能否迁移,寻找并争取资源去替代这些可迁移的工作。

四 、高效沟通,精准传导

那么在和甲方沟通时,或者工作传导的过程中有什么沟通关键吗?

这个问题,我觉得可以从两方面入手:

一是,需求管理要努力形成机制。

要争取建立需求机制,限制甲方随意变更需求,我知道这很难,ਫ਼但你要考虑,以后你要做总监,这类问题会很常见,现在就要当做机会去积累解决经验。

我一直认为,在和甲方或客户拉扯时▣,流程机制是阳谋,是首选。灵活沟通是辅助,&#263b;能用流程制度规范的,优先考虑Υ,比如,邮件留痕等。

千万不要寄希੩望于过度依赖私下沟通,一旦这样,你马上会累得不行。

二是,在具体的需求变更工作时Ÿ,你要灵活,要把工作聚焦在产品上,这对你提升很重要

比如,增加♥账户功能,好,那就去设计。

再比如,与产品工作不太相关的,就灵活处理,要么高度敏捷(不输出耗时间的文档等),要么拖,一定要聚焦在注意矛盾的解决上。

那么,在和甲方扯皮过程中,什么是大矛盾呢?

从公司业务上来说,大的逻辑变更就是主要矛盾。

↓可从产品视角来说,凡是产品设计工作,对你来说都是提升,都是大矛盾;而没有价值的扯皮,就是次要矛盾。τ

明白这个,相信你能分辨和优化处理的。

五、项目经理的耦合点

现在各行各业都想躺平,但又都在卷,搞得Û近似岗位都可以合并统一了,界限越来越模糊,职责越来越相似,੭要求越来越取包容的和,而不再聚焦细分公约数。

所谓边界,往往也就是融合点。

其实,项目经理也好,产品经理也罢,二者有个耦合点,也是我们所说的最大公约数。

这个共同点主要,聚焦在项目管理和协调沟通上,既要能够处理好项目,能处૦理好人际关系。

在和甲方的扯皮工作中,其实是提升问题解决能力的很好支点,越是复杂的局面,对你的要求越高,越容易驱动你成长。

我们一定要提升真正的沟通ઞ能力,而这个能力的评价标准就是“妥善解决问题的效率”。

事实上,只要在产品路上,你就别想逃避困难,问题是常态,越向上发展越是如此。

所以,我们就做个小学生,把工作当做学校,沉下心去潜心学习,快速构建解决复杂问题的能力体系

所以,甲方扯皮不可怕,如何决策和执行才是对产品经理的考验。

根据镜同学被甲方频繁祭旗的经验,面对这样的困境仍然一般来说▒是可以提高你的产品能力的,你明白的,这里说的产品能力既有专业能力,也有协调沟通能力。

当然,你认真总结分析后,如果事业环境因素太差,我建议你止损,马上跳出来,不要被环境拖累。

实Ü际上,只要在路±上就不可避免的遇到各种各样的问题,关键在于,我们要找到适合ª自己的方式,来解决前行路上的问题。

稻盛和夫在《活法ⓔ》中写道:成功的企业都有自己的配方

产品经理,也是如此。

遇到问题,冷静梳理,在决策之前,让子弹飞一会儿。

#专栏作家#

产品大峡谷,公众号:产品大峡谷,人人都是产品经理专栏作家。七年B端产品经理,供应链物流与金融领域,擅长需求设计、业务指导、商业观察等。

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题图来自 Unsplash,基于CC0协议

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