通用行业apaas平台的客户成功干法

编辑导语:“客户成Ê功”是一个新名词,但并非是一个新事物。“客户成功”一直以来都是企业重视的一部分,但不同企业实现客户成功的方式却有所差别。本文作者分享了他对于客户成功工作的想法以及干法,希望能给您带来帮助。

分享一点个人关于客户成¡功工作的想法,也正在探索发展中apaas平台客户成功路径的路上。

一、企业为何要设客户成功团队

现代化的信息化软件,已经不再是简单的执行重复工作或者复杂工作的工具了。这些软件可以承载π客户的管理思想。员工的大部分时间都是通过软件在进行线上工作,因此一套优秀的软件是一套解决方案,是一套工作流,是一套方法论。

客户付费的是一个软件、一个产品,但事实上他真正需要的或者希望真正能够产生价值的是一个方法论。

如果是大型软件,在内部员工层面推广时,要讲的不是方法论,不是愿景,而是帮助业务部门的实实在在的效率和效益的提升。员工使用和用好软件,在一个公司里往往不是自然而然发生的,它需要软件公司提供服务,才能够让客户从购买一个产品到提升业务效益,最终感受到软件承载的方法论。

如果客户无法运用方法论,那么可能他就没有â体会到产品的核心价值,第二年的续费可能就比较难,甚至可能第一期的回款都很困难。

二、客户成功团队的价值

客户成功团队,其职责不应只停留于回复消息等浅层,应该开展更高质量的工作,这样对公司而言才更具有价值。

1. 分清客户成功工作的主次

客户成功很容易因每天疲于应付大量的消息,陷入无意义的消耗。需要明确的是客户成功需要基于客户认识和客Ë户成功路径,帮助客户发现自家产品的价值,控制风险,保障续费。

但如果每天都在回复各种消息,会让员工误以为回复消息才是主要工作,也会遮蔽员工的视野,这是明显的本末倒置。

对于一੣些发展中企业,客户成功并不被重视或很难争取到其它资源,更多的是靠新增客户或新开拓市场,公司运营的视角并没有转移到存量的运营上,这在一定程度上不利于公司的发展。

目前一般以每个客户成功预期回款为200万为目标, 意味着单个客户成功经理 在一年里最好的客户总量为40家左右。以此数字为基准尽心测算⊃,如果发现团队目前的工作量远超负荷,就需要招聘更多的人,才能†做好续约工作。

2. 组建靠谱的客户成功团队

上面说到,客户往往不是需<要一个软件,而是需要一套方法论,一套解决方案。因此,客户成功团队需要有丰富的跨界能力,能够互相配合给客户一个基于平台且高于平台的解决方案。

招聘方面也需要招聘员工经验和阅历较为丰富的人,这样与客户沟通时才能够更顺畅,才更能够知晓客户的目标和需求,对于整个团队来说也会有更多视角的解决方案。

Ö3. 通用行业的客户成功部门发展

客户成功岗位的定义是从CRM软件开始的,这是一个垂直行业,发展到现在垂直行业的客户成功工作方式也成为了客户成功的标杆。

在这个行业中是存在一个鄙视链的,而且处在不同阶段的企业的客户成功也会存在鄙视链,成熟企业的客户成功会普遍看不上发展中客户成功的工作方式。这完全没有必要,因为发展中的客户成功也是客户成功行业中的一部分,而且在探索中未来必定殊途同归。

一个发展中的apaas企业,一般是先研发然后商业化推销售,然后由企业内懂系统的人搞售后,然后再发展客户成功。但是在发展客户成功初期,一定面临客户暴«增,客户成功服务压力巨大,续约率无法提升的问题。

这时如果接受到了垂直行业√的客户成功大佬的指导,就会得到:“是不是我们公司的客户成功服务不够主动?”,然后若是开始莫名其妙搞考核、搞标准,那客户成功就基本做烂了。

公司是一直发展的,除不断地签约新用户外,老客户的需求也越来越大,因客户成功团队的存在,续约所带来的收入和占比会越来越高。为了给客户提⇐供优质的服务来保障续费,首先需要招聘更多的人,降低团队负荷。

在团队负荷得到有效降低后,需要让一部分人抽出空,开始做对公司长期有益的事。发展中的客户成功团队,每天接洽的客户较多,回答客户提出的问题较多,导致工作量大。每天疲于应付当下的问题,也无从知晓部门或者自身存在的意义。

长期有益的事૤是指,面向未来构建完善的客户成功体系,包括客户成功工作行动计划、为客户规划成功路径,需要有经验的人来对目前工作进行重新定义,工作的模式、方向、内容等都需要调整。

在经历这样的调整后,客户成功部门将能够实现工作方式和服务能力的蜕变Ξ,将能够以综合式解决方案给客户的交付价值,对于整个公司而言,其重要性既显而易见又不可估量。

三、客户成功的两个工作视角

1. 全局视角——嵌入更多业务场景

(1)基于客户认知做差异化的服务方式

一个apaas平台的销售是有多种方式切入点的,大‾部分销售都是一某个特定场景做切¹入,即使是企业战略级整体采购也是需要有先行部门试点然后逐步推进的。

在这个首期项目中,客户充满了自己的期待,不同干系人的不同认知,会让平台的推进受到莫名从阻力。因此客户成功需要确认客户认知,基于客户认知,在客户能够理解的逻辑下分析业务和系统结合的最优解。

把平台当小工具的,一般低客单价的客户会遇到这种问题,应用场景非常简单,什么问卷收集、派工单等,直接做了快速上线就一直没问题了;

把平台当垂直化系统的,需要平台提供方不断完善垂直方案,兼容更多场景。我们需要培养对接人做个运维管理员,偶尔调整个数据,做做报表就够了。先让这个客户认可的系统能够顺利运行,再宣导这个是平台型产品,可以有更多这样的系统上线,进而推动后续的商机。

如果是把平台当平台的,需要教他学习方案,教他理念,在客户认同业务数据化的价值和平台能力的边界,寻找通用和定制的平衡,这样才能共同推动起他们内部的数据化转型。

这种客户成功需要重点关注,做整体规划,然后和客户一起谈论这个远景规划,共同绘制平台的蓝图。如果能够达到这种融入客户工作的合作模式,后续的续费和更多商机,都是自然而然的了。

认为平台无敌万能的,哪里凉快,哪里呆着去。

(2)以遇事不决,先想平台为目标不懈奋斗

现在阶段,apaas平台在不断发展,基于无代码的搭建能力,和接口的拓展能力,功能方面会越来越强大,所支持的ખ场景能力几乎都会远大于客户在用的业务场景,因此apaas平台在客户公司的长久生存需要在客户内部不断渗透业务,拓展场景,占领用户的心智阶梯。

在《定位》有这样一个核心理论“必须在预期客户头脑里建立一个“地位”,它不仅反映出公司的优势和劣势,也反映出其竞争对手的优势和劣势”。

就比如我们买牙膏,脑子里最多也就想起那Æ么三ξ、两个品牌,那在这三、两个品牌之外的其他的牙膏也是牙膏,而且真正的用起来可能是感觉不出什么差异的,但哪些其他品牌ૉ就是根本不会在我们的考虑范围内,。

一个apaas平台在客户公司中站稳脚跟,就需要给客户全员培养这样的定位,一方面拓展应用场景拓展商机,提高用户使用粘性;另一方面,也避免某个不知情的部门再引入一个apaas平台形成竞争态势。

同时也需要分析一下,我们的客户为什么在用我们的平台,以及哪些人在真实的使用੟我们的平台。

有的是业务要用的,根基是车间工人,他们评价决定了企业信息部门对平台的看法;有的是IT驱动的,业务对于用什么无所谓,稳定就行,所以客户成功方面需要大力配合IT的工作,IT不但引进平台还在帮我们推广使用,我们没有理由不支持,不支持就是自己作死;

有的是概念探索性用户,他们甚至都不知道用平台来做什么,只是看重了我们这个平台所处的趋势,我们需要帮助客户找到一个易上手且稳定的落地点,帮助客户理解平台的价值点;

有的只是客户需要我们这类型的平台,这种客户对平台有认知,内部推进有动力,只要不是和竞品特别有明显劣势,后续的续费不会是大问题。

无论什么原因,我们都需要以让客户“遇事不决,先想平台”为目标不懈奋斗,在客户内部寻找更多支持平ñ台的人,我们需要通过获得更多人的认可和支持,将使用我们的平台从采购决策人的个人意愿,变成更多人的意愿,࠹进而转变成公司行为。

2. 项目视角——控制每个阶段的进度和风险

在单一项目视角下对客户遇到的问题进行归纳整理,可以归纳为四个阶段:项目启动、业务流程确认、系统流程验证、交付培训。

首期项目是重中之重,客户成功需要与客户一起规划未来,也要让首期项目尽量达到客户预期。如果首期项目没有达到他们的预期价值,客户的信任就会下降,客户可能已经开始流失了。首期项目的价值就是让产品开始产生粘性,让客户从&#25d0;对产品的确信进阶到对产品能力的确认。

(1)项目启动要有动静

作为平台型产品,未来在客户公司中需要做持续的推广,客户内部的宣传工作要做铺垫,为后续的客户成功路径上的计划执行奠定认知基础。因此一定要召开正式的项目启动会,明确首期项目的背景、项目的预期、参与的人员及各自的分工,‹客户成功团队顺便完客户交接、建群、并发布会议纪要和后续规划。

(2)给客户规划成功路径

客户成功一定要给重要新客户做客户成功路径。不同客户有不同的预期,我们要与客户一起规划如何做到这个预期,同时用阶段性报θ告的方¿式不断提示客户我们共同努力的成果。

构建标准ì化服务路径,不是制定一个标准就完事了,需要实践中不断总结沉淀持续迭代,都不知道怎么做就盲目定标准,只会凭空制造压力,最终啥也做不成。

通用型平台可以支持多种业务场景的落地,这是平台的优势,却是服务端的劣势,因为繁多的业务逻辑很难产生标准化的服务方案。但如果认真归类总结却可以发现,平台的能力对于某些特定业务场景的支持效果最好,客户´成交数量更多,这些场景下是值得构建标准化服务路径的。

有了客户成功路径,需要再按阶段迭代成详细的步骤,每一个步骤都包含当前业务场景的当前阶段其他所有同事…遇到的困难,或解决问题的方式及方法,这样能够发现每个阶段存在的问题,并据此快速地形成解决方案。

而不像过去,一个问题,就仅限于这一问题,即不能分享,也不是所有人可见,导致每一个环节的服务质量都依赖于单个客户成功的经验。

这种按阶段共享式服务,还能够补齐团队短板,让团队最基础的服务质量得到提升,同时也为新员工的加入提供了更多的借鉴和经验。

四、客户成功需要全员客户成功

客户成功是一个形容词,客户成功是希望客户使用轻流达成的结果,而客户成功部需要帮助客户达成这个愿景。

客户成功设计解决方案交付给客户,同时产研也需要以场景化解决方案驱动产品迭代。无论多强大的平台,都总是有能力的边界的,当客户探索到平台的边界ਠ时,如果这是平台的未来方向,就需要产品支持Ÿ加速迭代,尽量尽快满足客户的需求。

在这个边界上,客户成功需要携手产研一起预知边界,预知风险,共同给客户创造更优的方案。

 

本文由 @柒元 原创发布于人人都是产品经理,未经许可,禁止转载

题图来自 Unsplash,基于 CC0 协议

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