CRM中销售管理数据指标体系

编辑导语:销售作为一个历史悠久、入门门槛又低的职业,有太多的人在这个行业里摸爬滚打。在这篇文章里,作者总结了他对于销售管理的一些看法,以及如何设计好销售管理的指标体系,如何在CRM落地,感兴趣的小伙伴们一起来看一下吧。

本文主要是总结下我对于销售管理的一些看法,以及如何设计好销售管理的指标体系,如何在CRM落地~(狭义销售,本期不包含市场和客户成功)。

一、销售管理的“成功秘诀”

你要是去看书架的话,会发现市场上有太多的销售管理的书,毕竟销售这个职业历史悠久(估计从人类诞生之初就有了),门槛最低(它的门槛比《人人都是产品经理》这本书的厚度还要低),而又是离钱最近的岗位,不乏流传着一些靠勤奋努力就可以翻身的励志故事。那做销售的人多了,写销售管理书的人也多。

我这个人相信万事都有一套很朴素的原理,销售管理的成功也不例外。

销售管理成功=将一套有效的销售管理贯彻落实到底。

听起来好像是废话,我再解释两句(申明:只是一家之言)。

1. 先谈谈销售的情况,才Ï能懂管理

如何做一个成功的销售呢?

我有好多答案,比如说麦肯锡有一👽个非常著名的信任公式:

信任=(可靠度*资质能力*亲近度)/自我利益取向

可靠度指是否靠谱,资质能力指是否有能力满足客户需求、解决客户问题;亲近度就是和客户关系的亲近程度,自我利益取向指的是解决问题时更关注自身利益还是客户利益。

销售就应该按照这几个维度,设计一整套的SOP流程,来体现自己的可靠、有资质、亲近,从而获取客户信赖。

还有销售就是要搞定人!销售就是要玩转情商!

以上都有道理,销售是一门学问。

但是一个公司的销售呢,它会根据公司的产品、行业、客户需要不同的流程和技巧。不用担心,销售部门的人在这方面比你专业一些,信他们你至少是70分,不信呢,一般你就是40分吧。

总结一下,销售=一套适配公司的标准化流程+N多学不完的技巧+成功的个人风格化。

2. 中层销售管理(组长、总监)

OK,我兢兢业业干了5年销售,现在我升级了,我是小组长了。这个月我要拿下3000万,我辗转反侧,夜不能寐,应该怎么办?

求助一下权威,贺学友老师在销售铁军这本书里说,阿里巴巴的销售团队管理口诀是早启动晚分享中间抓陪访。

你想这句口诀没什么特殊啊,我就是这么管理的,怎么业绩ë这么差?

但是贺学友老师同时还说:

阿里铁军之所以能够应用这种很普通的日常管理机制,达到出类拔萃的效果,只是因为在早晚会议中更加强调内容,而不是单纯激发情绪。在陪访中更加注重提升销售人员的能力,而不是单纯为了直接签单。

既然在其他企业中,这些环节都是已经存在的规则,只是相对不够合理,那么只要稍加改造,同样可以达到阿里铁军式的结果。总而言之,阿里铁军的销售管理流程和普通企业的并无二致,没有什么特殊的门道,只是把所有人都在做的工作做到了极致而已。

☏所以诀窍是把工作做到极致!

好像还是有点废话,但是就这么简单的道理,我遇到的很多中层管理都不明白。他们身先士卒,疯狂地给团队内的销售拉业绩。他们宽以待人,只要业绩好,也不管销售怎么搞。一个30人的团队或许可以这样,一个3ã000人的团队就会出现大问题。

我见过一个管理层大佬,他上任的第一件事,是两周内,陪每个总监开周会日例会。就是为了把管理方法和流程落实到极致,确☜保每一步每一个细节执行到位,指出目前总监和流程的问题。

其他的方面,比如绩效、团队沟通、满意度、个人成长啥的,当然也很重要!但是我就只说我认为销售团队最重要的就是上面说的,其他的欢迎大家去看各种经典书籍,比如斯蒂芬罗宾斯的《管理学》。

3. 高层管理者(区总及以上)

一旦走上人生巅峰到达这个阶段,你的目光就不能只看3000万的业绩目标了,整个公司的战略都需要考虑。企业战略主要包含产品战略、营销战略、市场战略、人才战略、融资战略、技术战略等。

这个成功的秘诀我还是不越俎代庖了(我也想知道)。

二、指标体系的确定

1. 指标拆分和确定

指标可以分为结果指标、过程指标、行为指标。

  • 结果指标:指的的某条策略的关键指标。
  • 过程指标:一般是对于某条策略进行策略拆分,或者过程漏斗拆分的分析,每一步确定一个过程指标。
  • 行为指标:જ在过程指标中,涉及到的销售活动中,抽离出能够确切衡量销售行为是否达标的指标,且和过程指标息息相关。

比如:A公司是卖HR的SAAS软件和对应内容的,整体销售分为了市场(市场活动、线索的清洗和培育)、软件销售(卖软件平台)、内容销售(卖课程)、客户成功部门(客户的续费和增购)。

那么对于软件销售来说:

终极的目标是销售业绩,这个是不会变的。

1)第一步

当前公司和团队的情况下,销售团队制定了今年的4个目标,商机数量增加5%,商机赢率增加5%,每单单产提高5%,销售周期减少5%。

2)第二步

针对商机数量增加5%这个目标,能拆解几个小的策略。

比如按照漏斗去拆解商机的来源和转化率,你会发现一部分是市场提供的,我们认为可以用MQL(市场认可的线索)的数量和线索商机转化率=SQL/MQL来衡量。

另外一部分是目前客户池的用户提供的,涉及客户池数量、KA客户占比、大客户数这三个算是重要的过程指标。

所以我们拆解成了以下5个小策略:

  1. 保证客户池充足
  2. 提高客户质量
  3. 提高大客户数
  4. 增加MQL的数量
  5. 提高线索商机转化率

对于这5个⇑小策略,我们分别制定对应的过程指标。

3)第三步

针对某个小策略,思考可能涉及到的销售行为,采用一个可衡量的数据。

比如针对提高客户质量这个策略,我૮们可以੝认为使用KA客户占比指标作为衡量指标。那么对于行为数据,我们需要看销售的行为:KA客户拜访数。

根据上面的拆分原则,我们可以把目前的整体策略翻译成对应的指标:

2. 不同角色关注的数据不同

上面对指标进行▥了初步的拆解,但是呢,每个角色需要关注的数据不一样。执行层的人更关注下面的行为指标,管理层则关注整个业务的健康度,所以针对每个角色需要单独考虑。

1)对于一线普通销售来说

他们关心的就是自己的业绩怎么样(目标、实际、差距、预测情况),有啥问题(漏斗不健康?绩效没有达标?是不是落后于其他人?会扣钱的问题更关心),需要做什么(是不是需要多开拓客户?是不是还差3个客户拜访?),怎么做(是不是点击进入某个页面直接可以做这件事),做完之后是不是解决了(状态反馈)。

比如我的绩效考核的一项是每个月的面访需要大于等于15个,否则绩效金额-2%。那我就希望知道自己本月达标了没,还差几个,这几个未来是不是已经规划好了,还缺几个,是不是能一键修改拜访计划,增加几个待拜访的客户。

如果每一个场景下,都能达成上面的操作闭环,就能够将散点的工作变为不间断的改进。

2)对于组长来说

他们关心的就是自己团队的业绩怎么样(目标、实际、差距、预测情况、业绩PK情况),有啥问题谁有问题(谁的漏斗不健康?谁的绩效没有达标?谁跟进客户的方式有问题?),需要做什么(一键提醒组员、关注他最近一段时间å的行为数据变化),做完之后是不是解决了(状态反馈)。

š3)对于区总或者区域运营来说

他们关心整个公司层面的经营指标,同时也关心团队整体的情况:软件团队的结果指标、内容团队的结果指标、超大客户情况、团队激励政策和人效。
比如我们公司作为一个SAAS公司,需要关注SAAS的几个关键经营指标િ:

  • 获客指标:MQL、SQL,商机转化率=MQL/SQL,订单转化率=合同数/SQL
  • 留存指标:活跃指标(核心功能使用率)、留存指标(粘性功能使用率,比如报表)、续约率、续费率(包含增购)
  • 经营性指标:ARR(年经常性收入,拨开一些一次性的收入)

LTV=ARR/流失率+一次性收入

(LTV-CTS)/CAC=收入的效率

每1元获客成本赚取的毛利越高,收入效率越高。

三、如何落地到CRM

1. 落地的原则和方向

CRM要帮助销售管理把管理方法落实到极致,前期就离不开透明化(有数据)、标准化(SOP落地)、数据化(分析)、细致化(追求极致)4个方面。

Γ后期我认为还有智能化(业务赋能)和情感化(激励)。

1)透明化

数据应该全部录入系统中,销售才能更好获得帮助,管理才能更好地了解现状,分析和发现问题。同时能防止信息被销售带走,导致企业客户的流失。

这里信息的收集主要集中在销售阶段的推进中,以及日常的拜访活动数据。

2)标准化

标准化的销售流程设计,和系统落地,保证销售都能做到75分。

一般体现在销售流程线上化,客户盘点流程线上化。

3)数据化

分析目前的情况,环比同比,定位到问题环节或者人,调整策略。这个体现形式可以看下面的数据指™标落地形式。

4)细致化

刚才说了,销售管理方法都一样,为啥别人能做好,就是做到了每一个细节都落实到位。

这件事系统辅助管理层,主要是靠对用户故事和场景的把握੤,能够帮助管理者把管理方法落地。

比如拜访情况,早上看待拜访的客户,思考现在是合适的„拜Ý访时机吗?资料都准备好了吗?看昨天未拜访的客户,确定未拜访的原因,有没有下一步的计划?

这些场景都需要系统功能细节考虑到位。

需要注意的一点是:细致化不代表需要给销售增加负担,让销售事无巨细的都必填到系统。这个会引起销售的反感。

5)智能化

数字化时代的CRM强调对业务的赋能,希望销售不用思考。比如第一家拜访谁,目前情况怎么样?应该采取一些什么策略。

目前智能化还处于初步的阶段,会有一些初步≡智能化的功能:有一款CRM输入一个客户,就能把各种有效的百度和Google信息展示出来,还能一键发送邮件。

数据预警也算是智能的一部分。

6)情感化

说个有趣的事实,数据表明排行榜是CRM上使用频次前三的功能。

销售团队的情感化激励对于整体业绩的促进是一双无形的手,你很难衡量它的具体价值,但是你十分确定他很有意义。比如,订单实时☞播报、排行榜、点赞、团队PK这样的功能能够激励员工,增进团队凝聚力。

2. 数据指标的落地形式

前期需要进行数据的收集,保证需要的数据都在CRM中有,且保证销售准确和及时的填写。

后期已有的数据主要用于下面的模块中。

1)工作台(首页)

企业里的员工千差万别,工作能力强的员工可以高效有条理地完成工作,相反工作能力弱的员工则会拖延工作甚至出错,比如体现在时间的管理和工作优先级排序上,能力强员工和能力弱员工的差别较大。

工作台可以在下面两个方向帮助员工:

  1. 智能辅助:用户进入CRM后,快速掌握工作进度和调整工作安排
  2. 提升效率:快速进入需要处理的工作事项,提升处理效率

那么其中快速掌握工作进度和调整工作安排,其实就涉及到了数据指标模块。这里通常会展示目标达成情况相关数据、商机阶段数据、绩效中的行为指标数据和绩效结果、其他结果指标和对应的过程指标。

2)仪表盘(驾驶舱)

数据驾驶舱是一个为企业管理层提供“一站式”决策支持的数据中心,它基于BI报表和统计图的能力,汇总企业运行的关键指标,直观的监测企业运营情况。

3)常用报表和统计图

各种分析需求下的报表展示和图形化的统计展示。

四、后期怎么迭代

这其实一个面试官的问题,但是我其实没怎么有迭代的经验(除了随着业务策略变化调整),所以我就思考了可能的方向。大家↔有什么好的想法欢迎留言~

1. 随着业务策略的变化不断调整

这个不多说。其实跟上面的过程是一致的,不同阶段的策略不同。有些不太成熟的企业,一年就会调整一次企业Ι策略&#256f;。

2. 与实用工具相结合

比如和报告(日报、周报、月报)结合。

3. 自定义分析

类似于做个简单的PaaS平台了吧,不是家大业大的,感觉也做不了。

  • 自定义指&#256d;标参数:运用现有的数据,支持用户&#ffe0 ;通过一定的简单计算自定义参数
  • 自定义分析报表、统计图、报告:支持用户自定义创建报表、统计图、数据报告

4. 智能分析

能够融入业务理解,帮助用户分析。

比如商机阶段分布图,我们认为能够反应业务健康度,但其实如何反应现在主要还是靠人翻译。

未来可以通过系统,分析出下面的结果:该销售商机阶段分布存在问ä题,属于“开拓客户困难类型”,客户的新增量级远低于其他人,首次拜访成功率低于其他人,但存量客户的续费率高,擅长“国企”行业的客户维护工作。

五、附赠讨论

指标体系的建设只听业务的可以吗?

我说实话呢,就是基本可以,因为他们专业&aએmp;使用者&数据负责人。

但是产品还是有很大的作用的,我认为是35%吧。

1. 需求调研阶段:拉齐各方

当你进行需求调研的时候,你会发现很多的问题:每个人每个部门的思考都不一样。

可能同一个部门不同团队的指标都不同,每一层次都只考虑自己和向上汇报,没有人全面地考虑不同角色的人应该关注什么指标。

那么上面的部门和人各有各的话语权,如果对外的需求出口都没有确定下来,产品很难继续下面的工作。那产品需要做的的就是对齐。

  1. 大致调研了解现状
  2. 确定唯一需求出口人
  3. 保证业务思考的维度全面
  4. (可选)成立项目组,确定项目的参与人和推进节奏,定期同步进度。

2. 需求设计阶段:体现专业度

当基本的需求已经确定后,到了产品设计阶段,产品就是主导了。下面是产品的基本功:

  • 搭框架:模块有哪些、做什么功能、用户是哪些、全面的用户故事梳理
  • 做细节:业务流程(流程图)、业务操作(状态图)、信息结构(类图)
  • 画界面:交互设计和信息设计,交互是用户操作后的系统反馈,信息是用户看到的内容

3. 需求开发和上线阶段:保证需求的落地

需求开发阶段,保证开发进度的正常进行;需求上线后联合业务确保功能的落地,达到最初设想的效果。

比如仪表盘想让总监用起来,ਭ就需要宣讲、培训+区总先在管理会议ࢮ上用起来+数据准确,这里的数据准确是指销售愿意填必要的数据信息+填写的信息是正确的。

这一步也需要业务质检和业绩考核团队的支持બ,仅凭销售个人的意志,他们更倾向于保护自己的信息以保护个人利益。

所以需要针对上述的情况,有一套落地方案。

4. 效果的评估和不断迭代

在初期的需求目标确定阶段,就应该已经确定了需求上线后的效果评估指标。

B端产品如何找这种指标,又是另外一个话题,改天写个文章专门讲这个吧。不断迭代见第四部分。

OK,文章到这里就÷结束了,写下来感觉还是有点散乱,慢慢来吧~祝好!

 

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