SaaS公司的溃败,如出一辙

编辑导语:在企业追Õ求降本增效的时代,SaaS产品在一定程度上吸引用户。但如ࢮ何获客和如何留存,是SaaS公司经营的关键,也是能否成功的经营的核心,本篇文章中,作者重点分析了获客能力和留存能力的重要性,感兴趣的小伙伴不妨来看看。

一家SaaS公司经营不成功,有各种各样的原因。

但看的多了,就会发现它们共同存在两个能力缺陷:获客能力和留存能力,这导致SaaS业务的成功很难。

一、获客的业务原则

在新业务的初期,获客效率低和成本高也属正常;

但如果是效率越来越低、成本越来越高,那就不正常了。

很多公司请我去做SaaS销售培训,都抱着一个巨大的期望:培训后所有销售都能提高做大单的能力。

ⓤ这个要求固然没ò错,但我都会事先说明:SaaS销售培训的目标顺序,是销售效率、客户质量和方法能力。

简单说,就是以最短时间,签下高质量客户,这是对SaaS销售的基本能力要求。

实际上,合理获客是所有生意的常识。

但在SaaS销售,“合理获客”还有不同的含义,重点是销售价值观、获客效率和获客质量。

1. SaaS的销售价值观

SaaS销售的目的,并不是把软件卖出去就完事大吉;而是找到未来可以持续为之服务的客户。

所Í以,销售关闭的意义不是签单成功,而是获客成功。因为后面跟着是服务的开始。

反之,老想着做高客单价,签个大单。

结果往往是三年不开张,开张吃一年。

这种销售价值观指导þ下的获客,客户质量也不会太高,道理都懂。

找一批销售高手,再做几期大客户销售培训。

干倒一家SaaS公司,只是早晚的事。

2. 获客效率

SaaS公司一旦融到钱,首先就是以增长之名,扩大营销和销售体系,提高ACV。

其实有钱没什么不好,趁着有钱Τ跑马圈地、扩大获客数量,▨在市场初期也算是一个合理的策略。

提升收入这件事,如果不考虑获客成本和质量等限制因素,本来也不是什么难事。

实际上,对于SaaS业务,ACV不是最重要的,最重要的是获客的效率。છ

做传统软件业务,为了一个大单,可以跟上几个月甚至几年。

但用这种效率做SaaS业务,恐怕公司都撑不到签约那天。

获客效率,就是SaaS企业的生命。

3. 获客质量

SaaS销售的目的,就决定了必须考量所获客户的质量。

因为只有对的客户,才可能有长的LTV,获客才有意义。

一个SaaS销售团队,只有练就低成本、高效‚率和高质量的੨获客能力,才是SaaS销售的成长之道。

那么,怎样的获客才算是合理的?这需要有评价指标。

关于获♫客有很多衡量的指标,比δ如CAC、LTV、毛利率、S&M占比等等。

但这些指标要么就是太现实、要么就是太长远;总之没有反映出当下的能力趋势。

所以我比较推荐用CAC Payback Period(CPP),即CAC投资回收期这个指标来衡量获客效率。

SaaS公司的溃败,如出一辙

CPP解释起来比较复杂(我也不太赞同它按MRR计算)。

用白话解释一下:假如一个SaaS业务的获客投资要十&#263b;年、八年了才能收回,那还谈啥回报?

二、留存的业务原则

说完了获客∂原则,ⓑ该说留存原则了。

其实这两者之间是紧密相关的,就拿ARR来看:ending ARR=starting ARR + new ARR – churn ARR

从这个收入结构上可以看出,最终ARR取决于两部分:新增ARR和留存ARR。

它们分别对应着新客收入和老客户收入。

SaaS生意的确与大多数传统生意不太一样。

大部分生意的赚钱基础,主要取决于能否找到更多客户,即赚的是新客户的钱。

当然,如果有复购更好,没有也行。

SaaS就不一样了,它不但要做新客户的生意,更主要的是做老客户的生意

特别是长期来看,一个SaaS业务能否持续增长,几乎完全依赖老客户,这是SaaS的生意逻辑。

所以,对于SŸaaS来说,老客户生意不是做不做都行,而是必须做成。这就涉及到留存的原则和留存的能力。

如果不考虑老客户这回事,就跟传统生意没啥区别了。

即ending ARR≈new ARR,这已经不能用经常性收入来衡量了;而是用ACV衡量,即ending ARR≈ACV。

一个SaaS业务在多大程度上符合留存原则,是可以用指标衡量的。

衡量留存的指标,主要有两个:LTV和NRR。

LTV被翻译成客户生命周期价值,其实LTV跟“价值”没一点关系,是赤裸裸的金额单位,也就是从一家客户身上获得的全部收入。

但LTV是一个滞后的指标,所以要更好地衡量出留存能力和留存趋势,行业中采用NRR指标,其计算公式是:

NRR=(Starting ARR+Expansion-Downgrades-Churn)/Starting ARR

这个公式中虽然只有四个指标变量,但却是衡»量留存水平的行业金标准

所以关于留存,话不多说,直接拿NRR衡量就好。

不过,国内一些Saa&#260f;S公司的NRR,如果直接拿出来,与海外SaaS企业的NRR指标有较大差距。

但它们又不想放弃NRR这个金标准的价值,那怎么办呢?

按客户分ⓨ类计算,比如拿出前十家客户,计⊃算出来的NRR,就远超海外SaaS企业的平均水平。

这个算法虽然有失客观,但用NRR衡量留存指标,总是没错的。

三、基于原则的能力重构

无论什么样的经营数据,都是销售和CS(客户成功)这两个业务团队产生的结果。

因此,所有SaaS企业都面临两个问题,一个是投入的中心放在哪里,销售还是CS;一个是二者的业务流程如何衔接。

投资于市场和销售业务,基本没有什么争议。

但对于CS业务的投入,价值认知的差距还是相当大的,甚至有的SaaS公司就没有真正的CS业务。

初期CS的作用还不明显,但随着经营年限拉长,所有的新增收入,都会变成留存收入,并逐年累积成为收入的“大头”。

但是,留存收入的增长不一定是正的,更可能是负增长。

所以,要保住收入的大头不流失,没CS是不行的。

在拓荒时代,સ投资市场和销售十分必要。

&#256d;但随着客户数量的增加,投入的重心就必须转到CS上来。

实际上,比投资分配更棘手的问题,是销售与CS的业务衔接。

想当年SaaS销售培训,还“赠送”CS培训,为的是打通销售和CS的连接问题。

但没想到的是,很多公司表示不需ੇ要CS培训。

现在情况虽有好转,但很多公∈司的销售和CS还是“同床异梦”。

特别是两个业务的衔接机制的缺失,导致的直接损失是:好不容易获得的客户,最终落入销售和CS之间的鸿沟中。

而CS的职责,也由原来的服务,变成了收拾残局。

实际上很多公司已经发现了这个问题。

只是在解决的方法上,只靠着一些规章制度,å就很难落地。

其实有一个简单的方法:就是通过获客质量的管理,解决两个业务的衔接问题。

四、写在后面

获客能力和留存能力的提升,其实并非难事,只要遵从业务原则。

而获客和留存业务原则的丧失,大部分SaaS公司的溃败,都是由∞此开始。

 

作者:戴珂;公众号:ToBeSaaS

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题图஻来自 Unsplash,基于CC0协议

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