裁员,什么在发生变化?

编辑导语:每年三四月,都是各公司战略调整的关键期,可能会因为部分业务做了整合而面临裁员。如果不幸被裁,该怎么办呢?本文作者就整体环境的变∇化,以及工作的目的和未来发展发表了他的看法,并提出了一些建议。如果你正被这个问题所困扰,不妨看一下吧。

日光之下无新事,不论是人心惶惶的舆论环境░,还是考公考研热甚在尘土中,每一代朴素中国人面临巨变时反应都极为相似。

这不,近些天互联网裁员的信息又再次进入眼帘中,身边的朋友说:不知从什么时候发日报都不敢太早;每天尽量让自己看起来很忙碌,其实有些事半天都可以搞定;很担心别人打自己小报告,大家都在想部门谁会被裁,裁后怎么找工作等。

别心酸,这种感受我非常可以理解。

优胜劣汰的丛林法则从来都未变过,只不过最近表现的愈发明显罢了,每年三四月都是各公司战略调整的关键期,肯定会有部分业务做整合。如果不幸被裁该怎么办呢?

网络上有许多关于维护自己利益的内容不做阐述。

我更想和你聊聊关于整体环境的变化以及工作的目的和未来发展的一些看法,因为在我眼中“工作不止于赚钱”,个人也不应该是陷入内卷的状态。

通过创造价值来确定自我在社会或公司中存在的意义才是正确所追求的。

假设你被繁杂的事物阻挡消磨意志,奋斗的动力也就自然下降。而我们真正缺少的也未必是钱,而是变化下对社会的“适应性”。

一、商业和组织变化

互联网企业为什么会裁员?三个原因:

  1. 流量见顶
  2. 年龄危机
  3. 管理变革

从中概股的市场表现可以看出,早些年的移动互联网除依靠中国经济增长红利外,更依靠“垄断”或战略投资来实现企业资本的快速累积,并把自我生态护城河做大做强。

进而结合第49次《中国互联网发展状况统计报告》数据显示,我国网民规模达10.32亿,普及率达73%。

所以会发现,整个互联网流量能力已经接近峰值,没有新的增长空间,那平台型企业的战略便会从“疯狂烧钱”到“精细化运营”转变。

要知道过去流量丰富时代,各个赛道都有新机会。

多半创业者可以通过故事推动发展,当年大家的共识只要跑通业务模式背后就不担心资本的输血,拿到投资后可以“高薪挖人”。

现在随着垂直领域空间越来越小,各家没有新的方向“盈利能力”就成为一级市场重要关注要素。

加上各种宏观政策要求,各家就需要尽快巩固主营业务,并减缓扩张速度投入到大方向上去。

由于早一批互联网从业者也开始迈入35岁+的年龄,各种技术能力要求已经不再适应现有环境,企业为缩减成本保留实力同时还要加大新技术投入,那就不得不从“人力”下手,优化组织也就成为必要手段。

通过腾讯2021年业绩报告可以看出,全年投入反而只增不减,花费最多在技术方面。

芯片、操作系统、数据库、服务器等多项领域高达518.8亿,同比增长33%;无独有偶,这些关键词也出现在阿里、美团等企业财报中。

资本的流动从TOC转向TOB,背后代表大型企业对新型技术人才的需求量会大大增长,缩减的便在运营、市场以及早期投资没有良好业绩的各种小事业部和重合的产品上。

由此可见,共同推动工业互联网的发展是未来10年的方向。

裁员,什么在发生变化?

除商业模式的旧业务整顿外,变化也突出在「组织管理」上。传统企业做战略是时间逻辑,3年、5年、即使扩大业务规模发展依然呈现“线性状态”,现在要求企业改变固有思维。

举个例子:原来快消品公司,用户和品牌的关系是买完即走;现在企业是「市场半开放化状态」,买完商ਯ品还要让用户成为品牌视角下的KOL、KOC,长期绑定利益关系。

也就是说,大企业的管理变革首先会朝着一个处于时间轴上远处的点无限靠近其次通过“耗散”变成以核心团队为中心的协同模式运作。

把原本每个部门层级汇报变成OKR模式进行,打破内部沟通壁垒。

如同闹钟的中心轴一样,所有的指针都围绕它运转,这样的发展规则是非线性的空间逻辑;即便未来企业发展生态,也可以同时在某个时间点上拓展出多个战略空间。

换个角度,其他战略空间或者业务单元就变成“自组织”模型,对战略或业务部门来说,此前制定的规划就转换成了支持和集合功能。

简单说,要把老业务变成“协同化”,每个模块只需一个负责人来调动内外资源,即可完成。

早些年企业做创新业务会在“固有组织架构”中进行,现在基本都是以事业部为主。

再看੝快消品公司孵化单品牌或“针对各渠道的运营”,也从原本以(设计中心、运营中心)为架构变成“拼多多运营事业部、京东事业部”½的作战。

有关自组织信息,大多数人一点概念都没有。

领教工坊联合创始人肖知兴在书籍《中国人为什么组织不起来∠》中把组织分为三种模型:

  1. 靠军事化运作的初级组织
  2. 靠私人关系的原始组织
  3. 靠共同价值观的自组织

企业的初成期属于“无组织”,创始人通过找到某个市场机会点开始靠关系邀请志同道合的伙伴建立原始组织。

大家基于普遍主义原则、自愿选择和内心信奉三个条件建立共同价值观,随着人员的扩张,在原始价值观上人力部门建立行为准则,发展中若有人无视਩会承担重大后⊂果。

各部门沟通越来越顺畅,并能有序开展各类合作,那这套模式就成为“对内凝聚力、对外适应力”的长期价值观。

可不幸的是,企业发展业务过程中自然少不了“竞争”。

组织就要把不同类型的人聚集在一起,上下级、扁平化、平台式各种管理方式就会出现,这种机制会让团队愈发臃肿效率低下,就需要不断做加减法来保证Ç组织活力。

华为能成为万众瞩目的企业之一,一个重要原因在于任正非先生→的思想源头摆脱商学院模式的理论框架,他认为经济学的很多理论和计算方法都源于物理启发,在人性面前做好“熵”方能保证企业活力。

二、协同模式改变

你可以把公司看做成为知识体系,我它分为两种类型:

  1. 系统知识
  2. 本地知识

公司单一业务所覆盖的运营营销、产品技术统成为“前者”,类似于你经常使用的笔记版电脑,性能à和体验度的设计团队直接决定市场规模有多大。

本地知识是需求端,消费者想买什么,用什么方式,在什么场景下是本地化可以决定的。

随便举个例子:你去麦当劳、肯德基订购份炸鸡,尽管烹饪由门店厨师为你制作,可有关炸鸡翅的油温腌料比例控制在多少都总部确认后最终下达给门店。

亦或者ફ大家都说海底捞服务好,一个重要因素是他们每个服务员都拥有为客户抹零、打折、送礼物、甚至面单退送菜品的权利。

那你说这服务是总部提供的吗?并不是。

“默认模式的人”不过是把SOP做好的同时也把权利划分给一线人员。

回过头把眼光放到市场管理上,凡是在一线体验做的“优秀的终端门店”一般都有“自组织”基因在当中,他们“大区与大区之间”或“大区与总部之间”纵横协调都游刃有余。

再看那些因为黑天鹅事件(除宏观政策要素外)受到影响的民营企业,基本管理模式都在低价值链端徘徊,并没有真正意义上把“系统模ⓔ式”与“本地模式”的端到端流程结构打通。

裁员,什么在发生变化?

互联网企业不同,早把这套思维引入到组织中。

比如,从大视角看无边界扩张的“字节系”和“美团系”,一个非常相同的内核是“基于算法分发的星形网络效应”,该内核直接决定边界的大小。

头条作为飞轮的底盘,西瓜视频和火山视频作为第二层飞轮,抖音作为第三层飞轮。

美团团购起身,延伸出各种其他类目,彼此之间均是飞轮算法共享,用户相互引流实现类目之间深ૄ度打通,进而通过算法带来粘性实现留存、变现、构建起商业护城河。

很多人说,字节和抖音神奇的地方是“公司并没有很多UGC生产者”却集中中国几亿用户;美团没有自己的餐厅却聚集400万左右外卖员(数据来源:2021年财报),这背后机制是什么协同模型呢?

早些年头条的运营模型和微博相似,均属于社区形态产品,唯一区别在一个重“信息流”成分,一个偏向“社交”。

他们的场是APP,货是内容,驱动人带来更多用户的根本是补贴用户成为平台的KOL。

吸引用户到平台的动力就围绕“优质内容”和“创作者”઱展开,两者持续运转下来是一套自循环过程。

美团也同样,一方面解决用户用餐问题,另一方面满足骑手赚外快的需求。

以前“默认系统”与“本地知识”存在两种形态,现在前后者均可以由用户参与进来,好比小米造出的第一款手机是来自“米粉”社区,完美日记推出新品会基于“老用户反馈”。

种种现象背后造成市场端的分工也会发生变化,以前市场靠企业砸钱带来增量,现在市场靠用户社交裂变,这一切实则慢慢在倒逼组织变革。

由⊄于一系列协同关系发生变化,越来越多公司会选择将一些项目进行外包来减少成本,企业做某个项目中的各种专业角色招聘下来需巨额薪水,若外包化也许3个月就能搞定。

进一步说,项目管理和交付是超级麻烦的事,外包可以不追过程只关注结果。

当然,现在时代也已经发展到“自组织”分ખ工协助的阶段,大家各司其职就可完成,一方面舒缓企业压力,另一方面个人也可得利。

三、灵活用工经济涌现

彼得·德鲁克早在《巨变时代的管理》书中阐述,未来几年为组织工作&#263e;的人中,“不隶属于组≤织的员工数”会远૩远超过“隶属于组织的员工数”。

2004年《财富》杂志访谈中他更大胆地说:“对那些没有可能进入高层的管理者你都可以把他外包出去,这也刚好符合自组织的发展理论,从无组织到“有”再到“臃肿”,进而熵减,循环变化。”

坦率讲,我们目前处于从第二代互联网向第三代互联网(Web3.0)的过渡时期,௄过程大约会持续10-15年,结果彻底重塑互联网和全球数字经济。

这和我们有什么重要关系呢?

Web1.0核心是“只读”,涵盖1990年代和2000年代初期,当时网络只有一个功能即“显示信息”。

2.0主要以“读和写”为主,时间从200υ0年代到今天各大科技公司运用技术开发产品,让个人数据存储在平台中。

那Web3.0呢?数据不会归属于某个集中化的实体,而是共享状态,通过糅合(Mashup)技术对我们生成的内容信息进行整合。

使信息更加完善并方便检索,最后实现数字通信、信息网络、媒体与业务智能的融会贯通。

裁员,什么在发生变化?

换个视角,把它结合外包经济看:现在绝大部分灵活用工都是通过“线上完成”,也就是说,短期它已经成为产业链发展中的一环,长期这种结构的变化实则让人适应「线上自组织式」的分工协助,你的行为都会成为数据记录。

国务院数据指出,中国灵活就业人口已经突破2亿,多所高校发布的2021年就业报告发现“灵活就业”已经成为就业中一项长期数据。如清华大学生毕业灵活就业比例为13.6%。

如果我们看遥远发达地区的产业链会发现,许多软件的外包其实早交给其他发展中国家,也就有了班加罗尔的诞生。

再从社会分工考虑,不论是农业、工业、服务业都是种外包模式下的零工经济,不过这种模式更偏向合作,就好比你把养猪权利外包给养猪户而我主要负责粮食。

现在的互联网SaaS类产品基本也在遵循此模式,通过建立市场分销制体系,与KOL进行合作招募代理商,减少公司养活大量销售人员的问题,省出的钱本质做了“关系的平均分配”。

由此,大家以前的个体户更趋于线下生意,做个五金店、开个小超市来依靠周边三公里的客流存活。

那个年代的信息流通不高,需要中间环节来解决“物资传输”问题;现在早已饱和个体户也开始转移线上,不论你在哪个平台开店都需要“会说、写”的基础能力。

所以经过7年互联网职场生涯,我看到的是“人要有一技之长是非常重要的”,这种思维不过是把以前的线下会“开早餐店炸油条”转化成为线上“你会什么”?

2014年得到创始人罗振宇提出的“U盘生存”引起不小争议,他用16个字总结未来中国人必须适应的工作方式“自带信息,不装系统,随时拔插,自有协作”。

冷静思考下,难道现在你不应该拥有此能力吗?

那么,面临工作5年以下的人被裁,优化简历寻找前景不错的行业深造是最佳机会。

而对7年以上的人,假设去公司没有多大上升空间,我想你应该冷静思考“工作的意义”是什么?

很多人回答,我已经不再吃老板给我画的饼,我的目的是“挣钱”,那挣够了之后呢?

一般会存在两种👽答案:

  1. 消费类
  2. 创造类

有关消费类买名牌、去旅游、买住几千平的大hose、睡了吃吃了睡,这种看上很诱人的生活真正体验后会发现循环往复过几十年也很无趣。

我身边也不乏有几个“千万级”小资的人,经调研他们反馈非常一致,“长期玩乐”会让人有恐慌感。

而恐惧来源是没办法和现实社会中的人协同一起创造价值,来确认自我还有什么意义。

关于创造我得到的答案有写作、做VC、开公司诸如此类。认真想下,这不也是在工作吗?

只不过不再为别人打工,其实为自己工作要更辛苦风险更大,这是你想要的财富自由吗?并不是。

直白点讲,我们通过工作想要的并不止于“钱”而是“自由”,多数人更深层希望自我不依靠企业还能过得很好。

那谁阻止你去创造价值了呢?

  1. 依赖性
  2. 适应能力

很多人在年轻时总想去一个企业长期待几十年,到30岁后虽攒一些资金却发现面试没人要&#25b3;。得到的反馈基本相似,“并不是你太贵,而是以前所做之事都局限在某个模块无法适应全局”。

现在时代,换成老板角度你会聘请他来干什么?所以依赖性会让你的适应力下降,它是用钱无法购买的。

我们应该在年轻时让自己能力变得更灵活,要把工作当成“试炼场”随时有离开的能力才是当下所需。

四、如何适应这个时代

拿什么来适应这个变化的时代?近些年我一直践行学习—吸收—提炼—应用—反馈优化—刻意练习—反向输出7步走的闭环循环方式。

首先你需要改变“我以前不会”的思维方式,美团创始人王兴在2012年2月19日微博谈到:上周五开会时一位年轻同事的话至今回荡在耳边,因会议结束较晚但当时整理会议纪要需要用VISIO画流程图,我问她会用吗?她毫不犹豫地说:“我可以学。”

我认为这四个字并不是鸡汤,它是基º础态度。

其次若你不是技术工程师之类硬背景,当下你还需要“能说或能写”的能力,关于它的好处太多,但这里有两个重要条件:

  1. 不要在意读者点击率
  2. 增加邻近可能性(adjacent possible)

早期尽可能去输出些有关自我专业能力的东西,U盘理念中的“自带信息”本身是对质量的要求。

你做什么,会什么?别人想跟你建立什࠽么有效链接、这些问题背后实则透露出“专业能力”。

如同:我想找一名架构师来辅助做产品后台,那你觉得我会搜索什么?当然是与架构或产品相关的知识对不对?

假设我刚好看到你的内容很专业又系统,是不是就很渴望的想找到你的联系方式呢?过઒程中,你就可以设计自己的变现模式。

裁员,什么在发生变化?

现在已经不是满大街铺鸡汤的时代,身边的人愈发理性。那么,在网络中要分分钟思考“有效”这两个字。

开始阶段我不太希望你注重点击率,这样才可以有持续动力创造出高质量的内容。被他人命题,为KPI赶出的东西过程痛苦,出来的文字也多为矫揉造作的怪物。

有关邻近可能性最初由生物学家 Stuart Kauffman 提出,意指生命原始汤(primordial soup)内分子见所有可能发生的化学反应。在这个初期,动物植物甚至人脑更复杂的东西是不可能出现的。

你可以把它看成未来的影子,在现有事物的边缘徘徊,提供一个将现状重新组合的线路图,它会随着你的变化发生一系列变化。

简单点,你要将“自己的专业”变成“喜欢的事情”或“喜欢的事情变成专业”,然后结合专业内容(视频、文字)的输出尽可能让它往体系化靠拢,最后可以&#25c8;复利。

想想看,在互联网领域,从BP撰写、项目路演、品牌策划、落地执行、顾问服务哪个环节不需要“说或写”?

未来没有这两个能力你可能面临“公司淘汰后自由职业市场的二次淘汰”,当然我并没有贩卖焦虑的意思。

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最近服务的几家公司,老板都认知到“将专业的事情交给专业的人”。

他们相信价值最大化的关键在于“集中资源、精炼团队、分工协助、避免组织臃肿”,这也许是未来企业的工作方式。

总而言之,面对裁员老板和你一样焦虑,他业务受挫,你生活被影响。

但这些都没用,试着想想关键问题点在哪里?

老子《道德经》说“道生一、一生二、二生三、三生万物”,我的理解是“万事万物只有变化才会充满生机”。

请把自己变成自组织中的一环,随时可以与公司发生关系。

#专栏作家#

王智远,公众号:王智远,畅销书《复利思维》作者૝,人人都是产品经理专栏作家。互联网学者,左手科技互联网,右手个体认知成长。

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